前回は自己中心型の「スネオ」課長が登場した。さて、今回、丸定商事で問題を起こすのは、営業サポートグループの福田雅夫チームリーダーだ。部下には優しいのだが、ピンチに弱い。新人類型のマネージャーで社内では「マスオ」さんと呼ばれている。 2010年6月24日8時45分。　丸定商事・営業2課、打合せスペース。 　お客さま相談室の中谷室長が話しているときから、福田雅夫グループリーダーの視線が泳いでいた。中谷が帰ると、福田はやっとのことで、口を開いた。 　「な、な、中川君、どうしようか？」 　さえない朝だった。中川丈人が担当する顧客企業から、苦情が入ったのである。その会社の役員と丸定商事の役員が旧知の仲で、直接、クレームが入ったらしい。

　大関琴光喜が野球賭博への関与を認めた。引退の可能性もあるようだ。仕方ないと思うが、残念である。記者と同世代で大学相撲部にいた者ならば誰でも「日本大学の田宮（啓司、琴光喜の本名）」は知っていた。 　同じ日大の同学年には、加藤精彦氏（現・高見盛）もいた。だが、27のアマチュアタイトルを取った琴光喜の方が印象深い。日大の相撲部員だけは、なぜか黒い廻しを着用していた。それは強さの象徴であり、多くの相撲部員の憧れでもあった。 　ただし、振り返って考えてみると、彼らと自分たちがこなしていた稽古の種類に大きな差はなかったはずだ。 気づくのが遅すぎた四股の大切さ 　四股、数種類のすり足、ぶつかり、テッポウ、申し合い…。

　日本能率協会の村橋健司・教育・研修副ユニット長は、人事戦略の論客として知られる。今年1月には日本企業1000社を対象にした「人づくり実態調査」もまとめた。人材育成の足かせになっている成果主義の大胆な見直しが必要だと指摘する。 　　村橋さんから見られて、日本企業の若手育成での最も大きな問題は何でしょうか。 「親の目で若手を育てよ」と説く日本能率協会の村橋健司氏 　村橋　やはり成果主義の弊害が大きいでしょう。人を育てる風土になっていない。若手を育てるのは管理職の仕事です。その管理職が「親の目」ではなく「評価者の目」になっている。 　成果主義が導入されてから、15年がたちました。

前回までのあらすじ 老舗 大日本鉄鋼に旭山隆児（あさひやまりゅうじ）が呼び戻され、第三企画室が設置され1年が過ぎようとしていた。独立した新会社オルタナティブ・ゼロでは旭山社長のもとで第三企画室室長 風間麻美（かざまあさみ）、次長 楠原弘毅（くすはらこうき）それぞれの仕事に見通しがつきつつあった。が、本社日枝からの電話は大日本鉄鋼の危機を伝えるものだった。 【登場人物の紹介はepisode:zeroをどうぞ】 画像のクリックで拡大表示 　日曜日だもん。 　風間麻美はベッドから起き上がりながらひとりごとを言う。久しぶりに仕事を完全にオフにした。 　引越荷物は最小限にして、余計なものは千葉の実家に送った。

　東レ経営研究所の佐々木常夫社長の3冊目の著書である「そうか、君は課長になったのか。」は、発行から3カ月で8万部を超えるベストセラーとなった。その最大の理由は、頭で理解させるのではなく、心に響くこと。 　自らの家族である長男の自閉症や妻の内臓疾患・うつ病の状況を白日の下にさらした「ビッグツリー」を読まずとも、真実をベースにした部下との接し方は心を打つ。出版に至った経緯や背景、心境などを聞いた。 （聞き手はヒューマンキャピタルOnline編集長小出由三） 　　「ビッグツリー」に始まり「部下を定時に帰す仕事術」、「そうか、君は課長になったのか。」と立て続けに出版されました。その経緯を教えてください。

　日本の多くの企業では今年4月に入社した新入社員が研修を終え、職場に配属されているはず。研修中はあまりに新入社員の意欲の低さに、「うちの会社の未来は大丈夫か」と頭を抱える人事部の育成担当者が多くいたという。ただ、日本企業はゆとり世代を育てて行かないと、未来はない。 　ただ、若手を育てる仕組みが劣化しているのがつらいところだ。1990年前後のバブル景気の時に大量採用された「バブル入社」世代が管理職となっている。この世代は、バブル崩壊後に新卒採用が大幅に抑制されたため、部下を育てた経験が乏しい。さらに、バブル入社世代がたくさんいて、昇格の機会が乏しい30歳前後の「就職氷河期世代」も、夢や目標を持てない「失われた世代」になりつつある。

アジア初の旗艦店「XXI at GINZA by FOREVER 21」の外観 　2010年4月29日。東京・原宿に初出店してからちょうど1年、FOREVER 21は次のステップに進もうとしていました。それが、日本における第2号店となる「XXI at GINZA by FOREVER 21」のオープンです。銀座にアジア初となる旗艦店を立ち上げました。通常の直営店よりもバリエーションや品数が多く、レディースちメンズのほか、キッズラインを導入してフルラインで展開しています。場所は、松坂屋の1〜5階のフロアです。 　この記念すべき日を、FOREVER 21の日本でのPRを請け負っているワグ（東京都渋谷区）の代表である私は、一抹の不安を抱えたまま、迎えました。

「経営レンズ箱」はこちら（2006年6月29日〜2009年7月31日まで連載） 　前回は、ありとあらゆる切り口で議論が可能な「教育」について、「教育が中流社会のキップになる」「教育が国の競争力を強める」という条件を満たせる改革が第一に必要ではないかということを述べさせていただいた。 　今回は、「教育」の要件を見定めるうえでの前提となる、日本が「中流社会」を再構築していくための産業競争力の方向性から考察していきたい。 　日本経済が今後中長期に安定した成長を果たし、かつ、国内で十分な雇用機会が生まれていく（＝21世紀型の新しい日本の中流社会が形成される）ためには、私は以下の3点セットが重要だと考えている。

主力製品の特許切れが相次ぐ「2010年問題」に揺れる製薬業界。構造転換のカギは「未充足の医療ニーズ」への対応だ。各社の取り組みが新たな再編の呼び水になる可能性がある。 　製薬業界が直面している構造変化の波の大きさを象徴する人事だった。 　第一三共は5月12日、6月28日付で、中山譲治・副社長執行役員が次期社長に昇格する人事を発表した。中山副社長は、製薬業界では“異色”の経歴の持ち主だ。サントリーで飲料などを手がけ、後に医薬品部門の責任者に就任。旧第一製薬の子会社である第一サントリーファーマ（現・アスビオファーマ）の社長を務め、2007年に第一三共の執行役員に就任した。 　買収の憂き目に遭った会社の出身で、しかも純粋な製薬畑ではない。