消費者が選んだ最も強いブランドは「ユニクロ」。 　日経BPコンサルティングが毎年実施している「ブランド・ジャパン」の2010年版で、ファーストリテイリングが展開するユニクロが前年の7位から大幅に順位を上げ、「グーグル」「スタジオジブリ」を押さえて初めて首位に立った。 　繊研新聞によるファッション関連の専門学校生を対象とした調査では、2年連続で「よく買うブランド」の1位に君臨するなど、感度の高い若年層からも高い支持を得るまでに成長した。むろん、倦まず弛まず商品の競争力を向上し続けた賜である。だが、ウェブメディアを主軸としたコミュニケーションの功績は、あまり語られていない。 　なぜユニクロがウェブを愛するのか。

　グローバル化の波が押し寄せる中、企業で求められる人材像は大きく変化しつつあります。欧米型の「スーパードライ」な職場環境を良しとするなら、オフィスの人間関係は今後ドライになっていきそう。ですが、単なるドライな社員の集合体では、本来の日本企業の持ち味や強さを発揮できない気もします。 　多くの日本企業が求める「グローバルな人材」とは何か。グローバル化の波の中で、日本企業はどんな職場を目指すべきなのか。つい最近までドライな社員だった（と、自分では思っている）ワタシが抱く素朴な疑問について、元リクナビ編集長で人材育成のプロであるアニキ（前川孝雄氏・FeelWorks代表取締役）と共に考えていきます。

　ファンクショナル・アプローチとは、問題となっているモノゴトから、あえて離れ、本質となるファンクションから問題を解決しようとするアプローチ方法です。 　「すべてのモノゴトには、ファンクション（役割、効用、働き、意図など）がある。人は、ファンクションを達成させる手段として、モノゴトを選ぶ」という考え方が基本です。 　一言で言えば、「人はカタチでは満足しない。ファンクションで満足する」ということです。カタチばかり見ているから、問題が解決しない、悩みが解消されないのです。 　今こうして、あなたにファンクショナル・アプローチの考え方をお伝えできるいい機会をいただきました。難しくならないよう、身近なモノゴトを中心に、どんなモノであろうとも、どんなコトであろうとも、ファンクショナルな視点を持てば、発想が広がっていくことを体験していただきたいと思います。

　新卒切り──。またもや物騒な言葉が出てきたものだ。 　一部の報道によれば、入社したばかりの新入社員に、理不尽な要求を突きつけたり、上司が罵声を繰り返し浴びせたりして、新入社員が自主的に辞める状況に追い込むケースが目立っているという。 　NPO（非営利組織）法人の労働相談センターにはこの4月以降、「この業界に向いていない」「協調性がない」などの理由で、解雇通知や退職勧奨を受けた新入社員からの相談が10件以上あったそうだ。 　こうした新卒切りが横行している背景には、景気の回復を見込んで多めに採用したものの、予想が外れて慌てて人件費の削減に走る企業の姿勢に加えて、一昨年に「内定取り消し」が社会問題となり、厚生労働省が悪質な企業15社の公表に踏み切ったことがあると見られている。

　前回まで日本企業に5つのタイプのマネージャーに焦点を当てながら、それぞれの特徴や課題を考察した。では、彼らの行動や思考パターンをもとに、組織を生かし、現場に活力を与える管理職はどう育てていけばいいのか。今回は、管理職を育成するポジションに立って見ていく。 第1回「スネオ」タイプを読む方はこちら 第2回「マスオ」タイプを読む方はこちら 第3回「ダメおやじ」タイプを読む方はこちら 第4回「星一徹」タイプを読む方はこちら 第5回「島耕作」タイプを読む方はこちら 2010年12月某日16時30分。　丸定商事・常務室。 　平田晋作は電話機を置いた。ついに、A社の新規営業が成功した。田中部長からの契約締結手続きに入る、という連絡だった。

これまでのあらすじ 　日豊自動車の松田義一社長は、アジアで競争力を持つ、低価格のガソリンエンジン車を開発するよう、専務の湯浅に命じていた。その結果、新型車「メイ」の発表が決まった。しかし、目標の性能を実現するためには、エネルギーロスをさらに減らさなくてはならなかった。湯浅はヒノハラに協力を求め、ヒノハラでは部品の開発に全力を注いでいた。 　達也のシンガポール大学時代の親友ジェームスは、上海の投資会社で新しいスタートを切っていた。上海では、やはり大学の同窓であるリンダが「李団 有限公司」という自身の会社を立ち上げ、達也との自動車部品ビジネスを実現するための準備をしていた。 　達也のビジネスモデルは、「金子順平が開発した製品を日本で量産し、上海にあるリンダの会社に輸出。

茨城空港に就航予定の中国の格安航空会社、春秋航空。徹底した経費削減と高い集客力で一気に頭角を現した。中国で実現した低コストの経営モデルを日本に持ち込む。 　日中間の往復航空券が4000円。 　「“円”ではなく“元”（1元＝約13円）の間違いでは？」と思う方もいるだろう。だが紛れもなく「円」である。最近では韓国系LCC（格安航空会社）などの1万円台の国際線航空券も出ているが、さらにケタ違いの価格破壊の波が中国から押し寄せようとしている。 　その主役は上海市に本社を構える中国発のLCC、春秋航空だ。同社はこの6月、茨城空港への就航を発表。7月中に上海浦東国際空港との間でチャーター便を飛ばし、日中両方の航空当局の審査などをクリアしたうえで10月までの「上海〜茨城間」の定期便開設を目指す。

　2008年の正月、父の渡部隆夫に呼ばれて、半年後に社長交代する方針を突然、告げられました。それまで、生まれてこの方、父から事業を継げと言われたことは一度もなかったし、経営者になる覚悟などまるでできていなかった。すぐに「まだ社長になるには早い」「自信がない」と言おうとしたのですが、父は「そういうことだから」と言うだけで、聞く耳を持たないんです。 父の有無を言わさぬ“電撃引退” 渡部 秀敏（わたべ・ひでとし）氏1966年京都府生まれ、43歳。89年、駒澤大学経営学部卒業後、第二電電（現KDDI）入社。92年、ワタベウェディング入社。オーストラリア、米ロサンゼルス、ハワイなど海外挙式事業の立ち上げに携わる。

　グローバル化の波が押し寄せる中、企業で求められる人材像は大きく変化しつつあります。欧米型の「スーパードライ」な職場環境を良しとするなら、オフィスの人間関係は今後ドライになっていきそう。ですが、単なるドライな社員の集合体では、本来の日本企業の持ち味や強さを発揮できない気もします。 　多くの日本企業が求める「グローバルな人材」とは何か。グローバル化の波の中で、日本企業はどんな職場を目指すべきなのか。つい最近までドライな社員だった（と、自分では思っている）ワタシが抱く素朴な疑問について、元リクナビ編集長で人材育成のプロであるアニキ（前川孝雄氏・FeelWorks代表取締役）と共に考えていきます。