世界にある子会社の会計基準がバラバラな企業グループは多い。だが、IFRSでは会計基準を統一する必要がある。しかし、それが容易ではない。会計基準の統一のためには何から取り組めばいいのか。難しいポイントは何か。その進め方を聞いた。 （聞き手は日経ビジネス編集委員　田村賢司） 　　IFRS適用でグループとしての会計方針を設けることが重要だと説いている。 牛山 誠（うしやま・まこと）氏有限責任監査法人トーマツ、パートナー。公認会計士、公認情報システム監査人。1986年、トーマツの前身の監査法人三田会計社に入所。米国基準の上場会社などの監査業務に携わった後、2007年まで米国デロイト＆トウシュ ニューヨーク事務所に駐在。

　日経ビジネスが毎年実施している「アフターサービス調査」。11回目を迎えた今年は、調査対象に新たに家庭用ゲーム機分野とネットスーパー分野を調査対象に加えた。 　「消費者」を「顧客」に変えるために、売りっ放しにしないためのアフターサービスが重要なポイントであることは改めて言うまでもない。特に国内市場は人口の数が減るだけに、繰り返し利用される企業になることは、成長に欠かせない条件である。 　日経ビジネスでは、相次ぐリコールに見舞われたトヨタ販売店の対応や、最近になって利用者が増えるネットスーパーの使い勝手など、アフターサービスの現場を通じて企業が取り組むべきヒントをまとめている。一方で、サポートセンター担当者による「誌上覆面座談会」を実施。

　石原都知事が言い放った。 「フランスごとき会社が出てきてだね、手賀沼（千葉県の湖沼）の浄水やるなんてのは、私に言わせりゃ、こしゃくな話で、こんなものはとっくに、東京に依頼すればやったのに、そういうところのセールスがだめなんだな、日本人は」 　2010年春、海外からの水ビジネスの参入について、コメントを求められた石原知事は一気にまくし立てた。フランスの水メジャー・ヴェオリアが千葉県の浄水事業を落札したことに憤っている。 水メジャーの虜になる自治体 　東京都の漏水率はわずか3％。ロンドンやパリの20％とは比較にならない。その技術力は世界トップクラスなのだから、もっと世界へ打って出るべきだと。

　「著名なPR会社に頼めば、明日にでも有名にしてもらえるはずだ」。こんなふうに考えていらっしゃる企業は少なからずお見受けします。期待していただけるのは、当事者として、とても光栄なことです。 　でも・・・。ちょっと安易に考えていらっしゃいませんか？　と問いかけたくなることも正直あります。 　最近も、私が代表を務めるワグ（東京都渋谷区）でこんな経験をしました。ある海外企業が日本に進出するので、PR会社を探しているという話をいただいたのです。張り切ってコンペティションで私たちのプランを説明しましたが、残念ながらワグを選んではいただけませんでした。 行き過ぎた競争原理が招く“非効率” 　ところが、1カ月ほど経って、その企業から「ワグに仕事を依頼したい」と言ってきたのです。

百貨店の従業員に今、熱い視線が注がれている。早期退職への応募者をネット通販企業や中国小売業が狙う。成長する業種や国へ。流通業でも人材大移動が起き始めた。 　「うちの会社に来ませんか。通訳と車をつけますよ」 　三越伊勢丹ホールディングス傘下の三越では、最近になってこんな誘いを受ける社員が増えている。持ちかけてくるのは中国の流通業関係者だ。 　三越幹部は打ち明ける。「特に食品部門の人気が高いようだ」。 百貨店の食品売り場は中国人観光客にも人気が高い 　日本の百貨店の特色の1つである「デパ地下」は日本を訪れる中国人観光客にも人気が高い。日本人のマネジャーが作った本格的なデパ地下を集客の目玉にしたい。

　なぜ米国は「経営のプロ」をあれほど大量に輩出できているのか、米国の経営者を促成栽培するメカニズムと環境について前回までで触れてきた。MBA（経営学修士）や早い段階からリーダーを選抜するハイポテンシャルプログラムなどについては、これまで本コラムでも様々な意見を頂戴してきたが、いずれにしても、「経営のプロ」育成に大きな役割を果たしていることは間違いないだろう。 　しかも、実際に米国では、若く機動力のある経営者を次々に輩出するに至っているのだ。これが、豊富な経験を持つ「経営のプロ」マーケットの拡大を生んだのである。 積極的・意図的なリーダー育成が足りない 　では一方、日本の経営者育成の実情とは、どのようなものなのか。

　お手本もヒントもない、ゼロから仕事を立ち上げる。 　そんな状況に置かれた時、何をすべきか。南壮一郎氏が球団立ち上げの経験から学んだのは、徹底した資料調べから入ることでした。本質的な事業構造が似たケースを可能な限り集め、資料を徹底的に読み込みます。そして、事業成功のパターンや弱点を研究していくのです。新規事業に取り掛かる始めの一歩として、皆さんの仕事にも活用できる発想でしょう。 　さて、南氏ら創業メンバーは、楽天野球団の新規参入にあたって、他の球団やプロスポーツを徹底的に調べました。そして、収益の柱として据えたのが、スタジアムビジネスでした。チケット販売収入のみならず、飲食店のテナント収入、看板などの広告収入、様々なイベントやグッズ販売収入と、全方位的に収益を稼ぐ仕組みを目指します。

これまでのあらすじ 　日豊自動車では、低価格のガソリンエンジン車「メイ」の発表が決まった。しかし、目標の性能を実現するためには、エネルギーロスをさらに減らさなくてはならなかった。開発担当役員の湯浅はヒノハラに協力を求め、ヒノハラでは部品の開発に全力を注いでいた。 　ヒノハラ社長の団達也は、シンガポール大学時代の親友ジェームスとリンダと久しぶりに東京のホテルで会うことを約束していた。ジェームスはロンドンの投資銀行をクビになった後、上海の投資会社で新しいスタートを切っていた。上海ではリンダが「李団 有限公司」という自身の会社を立ち上げ、達也との自動車部品ビジネスを実現するための準備をしていた。 　達也のビジネスモデルは、「金子順平が開発した製品を日本で量産し、上海にあるリンダの会社に輸出。

　「パンク」という表現は、物流業界ではそう簡単には使えない。責任問題の避けられない、オペレーションの決定的な失敗を意味するからだ。それが「ゆうパック」で7月1日に発生した。 　日本郵便は7月6日時点で、34万4000個に半日から1日程度の遅れが出たと発表しているが、これは正確には方面別仕分けを行うターミナル時点で確認できた遅延のみであり、最終的な配達の遅れがそんなレベルでないのは明らかだ。 　これだけ大規模な宅配便のバンクとなると、今からおよそ10年前の2000年のお歳暮時期に、日本通運のペリカン便が最大数週間の遅延を発生させて以来のこととなる。 10年前の教訓を活かせず 　この遅延に先立ち日通は、ヤマト運輸や佐川急便に大きく水を空けられていた宅配便事業を建て直すため、ペリカン便の取扱個数を3年で倍増させるという計画を立て、積極的な拡大策に打って出た。

　企業に寿命はないが、事業には寿命がある。既存の主力事業が寿命を迎えたら、新たに勢いのある成長事業へと乗り換えなければならない。そうしなければ、事業の寿命とともに企業も息絶えてしまう。 　私が編み出した言葉で表現すれば、不毛の地と化した既存の事業立地に見切りをつけて、新たに別の肥沃な事業立地を探し出す。いわば転地を行うことが、永続する企業への第一歩となる。 　だが、どうすれば転地を成功させることができるのか。これが本コラムのテーマである。今回から各論に入り、転地のタイミングの見極め方やプロセスなどについて、実例を基に論じていく。 　ここで断っておくが、転地のパターンは1つだけではない。過去の成功例を見ても、実にいろいろなパターンがある。