障害のある人たちには、健常者が持ち得ない独自の「知見」がある。日常生活で直面する様々な不自由さ、不便さを乗り越えるための創意工夫、健常者とはひと味違うモノの見方・捉え方、さらには研ぎ澄まされた感覚や感性。 　超高齢社会を迎えた現在、こうした障害者ならではの生活体験や情報・知識は、企業が商品開発を進める際のヒントやアイデアの宝庫であり、新たな価値を創造するための貴重な「社会資源」になっているとさえ言えるだろう。 　本連載では、これまで主に常用雇用という形で障害者の活用を図る取り組みを追ってきたが、今回は少し視点を変え、独自のビジネススキームで「障害者のチカラ」を企業活動に取り込もうという動きをルポする。

「経営レンズ箱」はこちら（2006年6月29日〜2009年7月31日まで連載） 　「将来に不安がある」と答えた人の割合が「65％」。日本は、スペイン、メキシコに次いで、調査対象13か国中3位の高さである。 画像のクリックで拡大表示 　今後12カ月の間に消費を減らそうと考えている人は「56％」。この割合が50％を超えたのは日本1カ国だけで、ダントツ1位になっている。 画像のクリックで拡大表示 　どちらも、この3月にボストン コンサルティング グループ（BCG）が行なったグローバルな消費意欲調査で明らかになった日本についての数字だ。この調査は定期的に行っており、前年との比較もできる。

　日本基準とIFRSの大きな違いの1つは、資本や利益に少数株主の持分を含めるかどうかだろう。 　例えば連結決算を作成する際に、日本基準では子会社の少数株主の持分に帰属する利益や資本を除外している（下図参照）。これに対してIFRSでは、双方の帰属分が利益や資本に参入される。 画像のクリックで拡大表示 　具体的にいうと、例えば55％出資の子会社がある場合、日本基準では、その子会社の利益の55％分を連結利益に取り込むが、IFRSでは100％算入。当期純利益の後に親会社株主の帰属分と、少数株主（非支配持分）の帰属分を表示している。 　同様に財政状態計算書でも、資本の中で親会社株主に帰属する分と別に表示することになっている。

　前回、「経営のプロ」輩出の3つをケースを掲げ、そのいずれのケースも、日本企業では極めて少なくなっていることを挙げた。一方で、若手の中には、優秀で意欲的な人材も多い。だが、彼らにはその意欲を満たされる機会がない。つまりは、経験を積む機会が極めて少ないのである。 　ビジネスパーソンとしての人材市場での価値を計る時、私はこのような図式が成り立つと考えている。 　「経営知識・スキル」を徹底的に学べる場の1つが、MBA（経営学修士）だろう。企業経営の成功確率を上げるための基礎的な「経営の定石」を知るのである。 　MBAについては、「あんなものは経営には役に立たない」という否定的な見方もコメントにいただいていたが、ではそれ以外に、あれほど短期間で効率よく「経営知識・スキル」を学ぶことができる場がどれほどあるだろうか。

　有権者の１票の価値が地域によって異なる、いわゆる「1票の格差」を巡る問題。日本で60年以上続くこの事態を違憲として、昨年、訴訟を起こしたのが、升永英俊弁護士である。青色発光ダイオード訴訟の裁判で、一躍名を馳せた人物だ。 　昨年7月に、著名な法曹関係者・企業経営者らと共に「一人一票実現国民会議」を立ち上げた。「生涯の仕事」と位置づける升永弁護士に、自民党の勝利で終わった参院選を振り返りながら、その意義を改めて聞いた。 （聞き手は蛯谷敏＝日経ビジネス記者） 　　7月11日に投開票された参院選で、「1票の格差」を巡って8月までに全国8の高等裁判所と6の高裁支部で違憲訴訟を起こすことを表明しています（既に東京、大阪、名古屋、広島、松江、仙台、高松で提訴済み）。

　「その企画は、誰のためにやるの？」 　南壮一郎氏が、楽天イーグルスの無数のイベントを生み出していく中で、常に念頭に置いていた考え方です。どんな相手に、何を伝えるのか。最初のコンセプトの重要性は、あらゆる仕事作りに共通する考え方でしょう。 　逆に、この軸さえぶれなければ、企画には強く、自分たちのメッセージを込められると、南氏は言います。 　さて、南氏は楽天イーグルスのファンを作っていくために、様々な企画作りに携わっていきます。前回紹介した、ジュニアチアリーダー以外にも、実に様々なイベントを実現します。その中には失敗して、大変な事態になったものもあります。 　そんな失敗も、南氏の中では貴重な体験となりました。

衣料品開発で東レとユニクロが提携関係を深化させる。素材開発から製品供給まで一体化を進めて競争力を高める。だが、5年で4000億円の取引を1社に頼る危うさもはらむ。 握手する東レの日覚昭広社長（左）とユニクロの 柳井正会長兼社長 　会見は終始、ユニクロ主導で進んでいるように見えた。 　「全く新しい世界企業を東レと一緒に作りたい」「がっちり組んで1つの企業のようなパートナーシップを構築したい」──。 　ユニクロの柳井正会長兼社長は、7月20日に発表した東レとの提携強化について、報道陣から矢継ぎ早に質問を浴びせられると、破顔一笑で答えた。 　基本的な枠組みは2006年に結んだ両社の提携を強化していくものだ。

　前回は、入社直後から会社のあり方に異を唱え続け、ついには厄介者だらけの“窓際”部署に追いやられた1人の社員が、生地の染色加工業者からメーカーへの業態転換、私が編み出した言葉を使えば、転地を成し遂げた事例を紹介した。 　事例の舞台は、今から121年前の1889（明治22）年に創業したセーレン。相次ぐ不遇に屈せず、福井市に本社を置く老舗オーナー企業を総合繊維メーカーへと変貌させた立役者は、現社長の川田達男氏だった。 　一介の社員でありながら、後の主力事業を立ち上げて、存亡の危機に瀕した会社を救う。こんな離れ業をやってのけた川田氏は、例外中の例外──。 　読者の中にはこう思われた人もいただろう。

（「『日本卓球の中興の祖』が極める指導者の神髄《前編》」から読む） 　福原愛選手をはじめ、数々の一流選手を育ててきた名コーチの西村卓二・東京富士大学卓球部監督（元卓球女子ナショナルチーム監督）。その指導を受けたいと、健聴者しかいない同部に飛び込んだ聴覚障害のある上田萌、佐藤理穂両選手。 　昨年9月に台北で開かれた「第21回デフリンピック」（4年に1度開かれるろう者［聴覚障害者］の国際スポーツ大会）の女子卓球シングルスでそれぞれ銀、銅メダルを獲得するなど、西村監督の指導の下、着実に成長を続けている。 　それから約1年。上田さんは3年生に、佐藤さんは2年生にそれぞれ進級。寮で上田さんと同じ部屋で生活し、面倒を見てきた先輩の加能尚子さんは4年生になり、今年度のキャプテンを務めている。

　IFRSでは、関連会社の範囲についても日本基準とはやや扱いが異なる。 　関連会社とは、投資側（パートナーシップなど企業以外も含む）が、（1）「重要な影響力」を持つ、（2）子会社やジョイントベンチャー以外の企業となる。 　子会社のように経営や財務戦略などを支配するほどではないが、経営方針の決定にある程度の力を及ぼせる企業といったところだ。会計処理としては持分法の対象になる企業といえば、分かりやすいだろう。 条件が1つでも当てはまれば「重要な影響力」 　具体的には対象企業の議決権の20％以上を直接・間接に保有していれば「重要な影響力」を持つとしている。ただし、20％未満でも下図のように、（1）投資対象企業の取締役会に役員を派遣している、（2）経営の意思決定に関与している、（3）対象企業と投資側に重要な取引がある、（4）経営陣の人事交流がある、（5）重要な技術情報の提供をしている、といった関係が1つでもあれば「重要な影響力」を持つと判断され、関連会社となる場合がある。