編集担当者の都合で、勝手ながら先週はお休みしてしまいました。すみません。 　さて、今回は、南壮一郎氏の上司に聞く東北楽天ゴールデンイーグルス創業秘話の第2弾をお送りします。お話をうかがうのは、楽天野球団の池田敦司副社長です。南氏の上司として、スタジアム事業の立ち上げに奔走しました。 　48歳の時に、それまで勤めていた大手百貨店を辞め、プロスポーツビジネスの世界へ飛び込んだ池田氏。入社した当時は「スタジアム事業本部長」という肩書きで、スタジアム事業に関するあらゆる仕事を一手に引き受けました。 　百貨店とスタジアム。ビジネスはさぞ違うだろうと、思いきや、意外にも「ビジネスの本質は同じ」と池田氏は言い切ります。

　SCM（サプライ・チェーン・マネジメント）の第一歩は実態の把握、物流の「見える化」だ。見えないものは管理できないのだから当たり前に聞こえるかもしれないが、実際には物流の実態が見えていない企業はいまだにたくさんある。 　先進企業は1980年代後半から90年代初頭にかけて在庫の見える化に取り組んだ。まずは営業部門が抱え込んでいる在庫を吐き出させるために“商物分離”を行った。 　営業所ごとに置いていた在庫を引き上げて物流センターに集約した。それによって初めて日々の在庫量が明らかになり、物流センターの出荷データから実需の動向が把握できるようになった。 　その結果、過剰生産や全く売れていないアイテムの存在が丸裸になり、誰に強制されることもなく、工場は自ら作り過ぎを抑え、営業部門は“死に筋”アイテムの改廃に動くという効果が出た。

　この連載は先週、9月13日からスタートしました。お忙しい中、みなさんからのコメントを頂戴し、たいへんありがたく思っています。 　本連載は、NHK大河ドラマ『龍馬伝』のシーンからマナーコミュニケーションをお伝えするコーナーです。ドラマですから演出、脚色が入っていますが、私たちが日常で役立ち参考にできるシーンがたくさんあります。マナーの視点からドラマをご覧になると、あなたの仕事において別の見方や発想が生まれてくるかもしれません。 意見は異なるのが当たり前 　『龍馬伝』のシーンの中で、最も私が影響を受けたのは次のシーンです。 　「物ごとってのはよぉ、こっちから見るのと、あっちから見るんじゃぁ、まるで違ったものになってしまうってことさ」 　これは、勝麟太郎の言葉です。

「経営レンズ箱」はこちら（2006年6月29日〜2009年7月31日まで連載） 　以前、映画「ALWAYS　三丁目の夕日」について少し触れたことがある（「白黒テレビなんて見たことがない20代、分かり合うカギはどこに）。最近は、このDVDを企業の若手人材が新興国市場を理解するための参考資料としてお勧めする機会が増えている。 　ご承知のように、この映画が描いているのは高度成長前期の日本の姿だ。東京タワーができ、オリンピックが東京で開かれて、日本が先進国に一歩近づいてきたことを、国民の多くが信じることができた時代。家の中には、少し前まで存在しなかった洗濯機、冷蔵庫、そしてテレビがやってきて、物質的な「豊さ」を身を持って感じることができた時代。

　40代というのは、得体の知れない不安に苛まれる“お年頃”のようである。 　「自分探し」とは、ちょっと違う。言葉にすることさえ難しい、内面の奥深くでうごめく得体の知れない自身への問いかけである。 　「長年サラリーマンやってるヤツなら、多かれ少なかれ感じてると思うよ。自分が今の会社の社員ではなくなった時、世間は今と同じように自分を見てくれるだろうか？　ってね」 　先日、久しぶりに会った学生時代の男性の友人はこう漏らした。 40代の友人が口にした疑問の真意 　自分はいかほどの人間なのか──？ 　“いかほど”を、何で評価するかは難しいことではある。 　・今と同じだけ稼ぐことができるのか？ 　・今と同じように周りは自分に接してくれるのか？ 　といった基準になるのだろうか。

　日本の「経営のプロ」は母集団が少なすぎることからマッチングが難しく、結果として「雇われ経営者浪人」が発生しているといった実情について、前回（「『雇われ経営者浪人』が続出する日本」）、解説させていただいた。これと関連して、もうひとつ、私が実情としてどうしてもお伝えしておかなければならないと思っていることに、「経営のプロ」の報酬の問題がある。 リスク・リターンに合致しているか 　そもそも、外部招聘された「経営のプロ」は、いつ解任されるか分からない、といったリスクを常に抱えている。短期的な業績回復や大幅な戦略転換といった期待役割を達成できなかったための解任ならば納得もできる。だが、自分を招聘した経営トップやファンドなどの株主との成長戦略に対する意見の相違といった理由で、短期間に退任を余議なくされるケースも少なくない。

　日本も本当に変わりつつあるな、などと思ってしまいます。日本企業がこの閉塞感を抜けるには、働く側の気持ちの持ち方を、高度成長期の「オトコらしい」ものから、変えていかねばならない。だけど、そんな「オトコらしくない」態度や考え方を、ビジネスパーソンが読むサイトで受け入れてもらえるだろうか。 『「オトコらしくない」から、うまくいく』（日本経済新聞出版社） 　不安と期待を持って「SAMURAI（サムライ）」マネージャーの佐藤悦子さんと、ジャーナリストの清野由美さんとによるこの連載「『オトコらしくない』から、うまくいく」を始めたのですが、望外の好評を博し（ありがとうございます！）このたび、大幅な加筆修正を加えて、単行本が、日本経済新聞出版社から刊行となりました。

　2010年9月14日の民主党代表選挙により、菅直人代表が再選された。わずか3カ月前に菅氏が選出されていることから、今回は無投票再選になるとの予想もあったが、7月の参議院選挙で民主党が敗北したことを受けて、小沢一郎前幹事長が対抗馬として立候補し、2人の正面衝突となった。その選挙戦では様々な議論がなされ、消費税増税問題や円高対策、財源問題などについての相違点も明確になった。一方で、「政治主導」あるいは「脱官僚」についてはほぼ同様の主張がなされ、双方共に自らのリーダーシップが勝っていることを訴える形になった。 　2009年9月の歴史的な政権交代以来、民主党政権は「政治主導」をキャッチフレーズに掲げ続けている。

　坂本龍馬ってどんな人ですか？　という質問を投げたとしたら、どんな答えが返ってくるでしょう。 　「行動力の人」「説得力にあふれる人」「誰にでも好かれる人間力の人」「体制に立ち向かう人」「何事にもとらわれない考え方をする人」などでしょうか。 坂本龍馬は「●●の人」 　私が質問されたら、すかさず「アイデアマン」と答えます。幕末という時代に生きたから政治の世界に首を突っ込んでいますが、いまなら間違いなくクリエーターでしょうね。 　彼の個性こそ、軽い人。見たもの、起こったことに対して軽々としているのです。言葉は悪いですが、へーそうなんだ、だったらこれもあり？　これやったらみんな驚くよね。こんな感じだったのでは、と想像しています。

社運をかけた大勝負 　先週、銀座三越が増床開業した。2008年4月に伊勢丹と三越が統合して以来、リストラに追われていた三越伊勢丹ホールディングスにとって、三越銀座店の増床は久々の反攻策となった。 　三越銀座店のリニューアルの目的は、銀座における地域一番店の座を松屋銀座店から奪取することにあると言ってよいだろう。三越伊勢丹ホールディングスは東京の3大商業地区のうち、新宿地区（伊勢丹新宿本店）と日本橋地区（三越本店）の地域一番店を、すでに保有している。これに三越銀座店が加われば、同社の営業基盤は一層強固になる。 　しかしながら、三越伊勢丹ホールディングスの目論見が当るとは限らない。現在、百貨店業界は未曽有の逆風に直面している。