前回までのあらすじ 　団達也と細谷真理は沢口萌にMTCで一緒に働こうと誘った。萌は自分が裏切った達也と萌と一緒に仕事することなど考えられなかった。 　しかし、真理に「気概を見せてほしい」と言われた萌は、「私にだってできる」、そう思い、もう一度ビジネスの世界に飛び込もうと決心した。 　シンガポールのMTCラボでは金子順平が発明した電池部品「K01」の生産が順調に進み、世界中から注文が入っていた。しかし達也は、これ以上注文を受けないように金子に指示した。達也は運転資金のメドがたたないうちに注文を増やしたら、会社のカネの流れが完全に止まってしまうと考えていたのだった。 　アメリカのUEPC研究所にいるアンディーは、K01の特許は自分が業界雑誌に投稿したことで公知になっていることを吹聴していた。

　どこにもあの男の姿がなかった。 　あの男がいつもすわっていた席に、別の男がいた。 　「平成22年度第10回の取締役会を開催いたします」 　静まりかえったいつもの大きな会議室に、新しい声が響いた。取締役会がはじまったのだ。 　なんのこともないような決まり文句がだらだらと続く。だれもが漠然と聞き流してしまう。しかし、法的にみれば一部の隙もない文章に作ってある。暗記して、口にすれば、それでいいようにしてある。新任の社長なのだ、目の前に原稿が用意されてもいる。 　議長役の新社長の声は、緊張しきっている。こんな簡単なことが、震える声でしか喋れない。無理もない。まだ二回目なのだ。だれでも取締役会の議長などといった役に慣れるには時間がかかるものだ。

居酒屋デフレ戦争が勃発 　最近夜の繁華街を歩くと、「全品270円」などと激安価格をアピールする居酒屋の看板が目につくようになった。景気の低迷で消費者の懐具合は厳しく、なかなか「パッと飲みに行こう！」という気分にはならないものだ。低迷する需要を喚起する特効薬が“値下げ”だ。激安価格の集客力は高い。このため居酒屋業界各社は、いっせいに低価格業態の開発・出店を急いでいるのである。 　外食業界では、2009年末に「すき家」と「松屋」が牛丼の価格を200円台に値下げし、「牛丼デフレ戦争」（詳しくは「“価格破壊第2幕”の到来を告げる牛丼デフレ戦争」を参照されたい）が勃発した。それに続き、「居酒屋デフレ戦争」も風雲急を告げている。

　商品やサービスが、企業から顧客へ届くまでの付加価値を生み出す一連のプロセスを一般的には「バリューチェーン」と呼んでいます。このバリューチェーンに関しては、研究開発、原材料や部材の調達から製造・生産、商品企画・マーケティング、販売・営業やアフターサービスといったプロセスを順序立てて考えますが、この順番に縛られていると、顧客の視点に立ったニーズを捉えることが難しくなります。 　この順序立てた横並びの流れでは一見すると、顧客に最も近い立場にあるのはアフターサービスや販売・営業担当で、商品企画・マーケティングや製造・生産、研究開発部門などは顧客から遠い位置にあるように思われてしまいます。しかし、各部門の担当者に、もしもそうした意識があると、例えば商品が売れない場合、販売・営業部門の人は、研究開発部門が後手後手の商品しか出してこないから売れないと考え、研究開発部門の人は反対に、いくらいい商品を送り出しても販売・営業のやり方が悪いからだと考えるなど、部門同士で責任のなすり合いのようなことが起こったりしかねません。

　あけましておめでとうございます。 　昨年10月20日からスタートした本連載ですが、「ローカリゼーションって、海外市場向けだけでなく、国内や人の関係でも言えることですね」と読者の方からメールを頂くことがあります。そういう声が嬉しいです。 　なぜなら、意識の変化を促し、新たな視点を持ってもらうことが、ローカリゼーションについて書く、もう一つの目的としてあるからです。今年もいろいろなアングルからローカリゼーションを語ってみます。そこから何らかのヒントを得ていただければ幸いです。 　さて、ここからいつもの調子へ。今回のテーマは、アートです。 西洋美術の文脈を読み込んだ 　現代美術家の村上隆の展覧会が、パリ郊外のヴェルサイユ宮殿で昨年9月から3カ月間にわたって開催されたのをご存じだろうか？　 　ヴェルサイユ宮殿には現代美術の展覧会を10年もの間、継続的に毎年開催するというプログラムがある。

　グローバル企業において日本市場を任されている2人の日本人経営者、日本GEの藤森義明社長兼CEO（最高経営責任者）と、日本マクドナルドの原田泳幸会長兼社長兼CEO。1月4日（火）に公開した「“自分を超える”後継者を作らずに成長はない《前編》」では、リーダーの役割について、継続的な成長のために「変革を起こす」「人を育てる」存在ということで、2人で見解は一致。そこから人事評価や人材育成まで、話は広がった。 　後編となる今回は、「グローバル」をテーマに意見を交わした。「英語の公用語化」で、本当に世界に通用する企業たりうるのか。 （司会は前・日経ビジネスオンライン副編集長、現・日経トップリーダー副編集長、戸田 顕司） 司会　日本企業はグローバル化への対応が迫られています。

前編はこちら 次の10年、日本は変われるのか 　年が変わり、2011年の幕が開いた。ビジネストレンド研究所の前回レポート（「日本企業はなぜ停滞の10年を過ごしたのか」）では21世紀の最初の10年を回顧し、「なぜ世界が変わり、日本が変われなかったのか」について考察した。その最大のポイントは、グローバル化が世界経済のメガトレンドとなるなかで、それに対する日本および日本企業の対応が遅れたことだ。これによって日本企業は世界経済の成長から取り残され、「停滞の10年」を過ごすことになってしまった。 　今回のレポートでは、次の10年に向けて世界がどう変わり、日本企業はどんな変化に立ち向かわなければならないのかに焦点を当てて、ビジネストレンドを展望してみたい。

　英語の公用語化や外国人社員の採用など、日本企業のグローバル化に向けた動きが顕著になり始めた。先進国の成長は頭打ちとなり、新興国が台頭するという大きな変化を迎え、もはやこれまでの経営スタイルでは勝ち残れない。そんな危機感が日本企業の間に募る。 　そこで日経ビジネスオンラインでは、グローバル企業で活躍する2人の日本人経営者による対談を企画した。日本GEの藤森義明社長兼CEO（最高経営責任者）と、日本マクドナルドの原田泳幸会長兼社長兼CEOである。グローバル企業においてトップと認められた2人の経験には、日本企業経営者がこれからを考えるヒントがあると考えたからだ。 　今回が初顔合わせとなる2人だが、互いの考え方や取り組みに共鳴する部分も多く、対談は大いに盛り上がった。

　12月25日、平成23年度予算案が閣議決定された。本稿では、この予算案をどう評価するかについての私の考えを述べ、その中からどのような長期的な課題が浮かび上がってくるかを考えてみたい。 　私の見るところ、今回の予算には二つの大きな課題があった。一つは、限られた財源の中から、成長と雇用につながるような政策を進めていくことであり、もう一つは、財政再建を進めることによって、将来世代への負担の先送りを避けるための道筋をつけていくことであった。 成長と雇用は生まれるのか 　まず、成長と雇用のための政策の実現のための選択と集中は十分に行われただろうか。この点については、「選択と集中を進めるための財源配分の枠組みをどう評価するか」という問題と、「政策の中身をどう評価するか」という問題がある。

「経営レンズ箱」はこちら（2006年6月29日〜2009年7月31日まで連載） 　いよいよ2010年の年末も押し迫ってきた。これから、様々なメディアで2010年の10大ニュースといった報道がなされていくのだろう。 　エポックメーキングなニュースを10個挙げるというのもいいのだが、私自身はむしろ、「今年は、どういう象徴的な変化があったか。それらは、社会や経済全体を非連続的に変えていく大きな流れの兆しなのか否か」ということに興味がある。 　この「経営レンズ箱」のシリーズでも何度か取り上げてきたが、リーダーは、足下で起こり続ける様々な事件や事象にとらわれ過ぎてはならないと思う。複数の時間軸を持って、その事件や事象の意味をとらえ直してみる。