日本海海戦において、なぜ連合艦隊は勝利できたのか。この胆となった局面について、司馬遼太郎さんは『坂の上の雲』で次のように描写しています。それは連合艦隊とバルチック艦隊が、まさしく激突しようとした瞬間。 《（旗艦三笠艦長）伊地知がおどろいたのは、すでに敵の射程内に入っているのに、敵に大きな横腹をみせてゆうゆうと左転するという法があるだろうかということであった。 　伊地知は思わず反問し、 　「えっ、取舵になるのですか」 　と、頭上の艦橋へどなりあげると、加藤は、左様取舵だ、と繰りかえした。 　たちまち三笠は大きく揺れ、艦隊がきしむほどの勢いをもって艦首を左へ急転しはじめた。艦首左舷に白波が騰(あが)り、風がしぶきを艦橋まで吹きあげた。

　やっぱり！ 　ダイシン百貨店の新装オープンに足を踏み込んだ瞬間にそう思った。 　やっぱり、野暮ったいのだ。いや、失礼。言い換えれば、「昔の良さをそのまま引き継いでいる」。 　2月25日金曜日、JR大森駅近くの商店街。午前10時に新築されたダイシン百貨店がオープンすると、並んでいた客がなだれ込んでくる。 半径500メートルを一網打尽に 新装開店風景画像をクリックすると動画をご覧いただけます。（WMV形式） 　よくテレビのニュースでも見る「新装開店」の場面だが、何かが違う。入ってくる客の動きが、ちょっと鈍い。よく見れば、高齢者が多いことに気付く。これがダイシン百貨店を象徴する光景だと言える。

　ミドルマネジャーは現在、どのような状況に置かれているのでしょうか。 　従業員規模100人以上の上場企業に勤め、部下が1人以上いる「課長」を対象とした産業能率大学の2010年の調査では、プレーヤーとしての仕事の方が多い課長は、4割に達しています。そして過半数の人が、業務量が増加していると答えています。 　自分自身のメンタルヘルスに不安を感じたことがある人も4割強。その主な原因は、「上司との人間関係」、「成果創出へのプレッシャー」、「仕事の内容」、「部下との人間関係」、「仕事の量」などです。 　「時間がない」と感じるマネジャーが大半でしょう。仕事を任せられる部下が育っていない。管理する人数が増えている。

自動販売機を巡って、飲料メーカーの間で合従連衡の機運が再燃している。背景にあるのはコンビニなど小売りチャネルからの激しい値下げ圧力。安定収益が見込める「最後のドル箱」を守るため、各社の奔走は続く。 　2月15日、東京都内で行われた日本コカ・コーラの事業戦略発表会で、ある大型製品が華々しくお披露目された。 　「次世代のスタンダード」と位置づけるその製品とは、炭酸飲料でも缶コーヒーでもない、単なる「自動販売機」の新製品。しかし、その新自販機「3D VIS」に賭ける同社の鼻息は荒い。 　同機はBMWのグループ会社との共同開発で、立体的で象徴的なデザインを採用した。「導入により、プラス10％の売り上げ増を期待している」と日本コカ・コーラのダニエル・H・セイヤー社長は意気込む。

　直接、お目にかかって感じたこと。あるいは、本を読んで、その著者について感じたこと。きっかけは異なるのだが、最近、立て続けに、「この人たちの“ご自身と仕事との関係”は素敵だな」と思える例に出会った。 　最初は、サントリーのウイスキー・ブレンダーの方。 　ある会議が山梨県の小淵沢であり、その関係で近隣のサントリー白州工場での夕食会が設けられた。会社側のご厚意で、夕食会の途中、希望者にチーフ・ブレンダーから直接ウイスキーの造り方、味わい方をうかがう機会を頂いたのだが、そこでのやり取りが印象的だったのだ。 ウイスキー・ブレンダーに感じた「潔さ」 　蒸留ポットの形状を変えることで少しずつ性格の異なる原酒を造っている、とか、樽をどういう木で作るとどのような味の違いが出てくるか、といった興味深いお話をうかがった後、参加者の1人が「（工場は結構不便な場所にあると思うのだが）通勤は車ではないのですか」という質問をした。

　これまで様々な企業で問題解決のためのアクションラーニングを実施してきました。ご存知の方もいらっしゃるかと思いますが、アクションラーニングは実務課題の解決を通じて能力開発、チーム開発、問題解決を共に進めるための手法です。 　多くの場合、第一線で活躍しているリーダーを選抜し、チーム（6〜8人）を構成し、各自が直面する課題をセッション（質問を原則としたディスカッション）で検討します。そして真因を深堀し、解決行動を導き出して、その後、一定期間（3カ月、半年、1年など）にわたってPDCA（plan-do-check-act）を回していくものです。 　ここで選抜されたリーダーは、社内でも優秀であると評価の高い方々が中心となります。

　十数年も前の話ですが、日経ビジネスの巻頭寄稿ページで、当時、本田技研の新社長が次のようなことを書いていたことをいまでも記憶している。 　「イエスなのかノーなのか、はっきりしないと言われる。確かに自分でもそう認識している。創業者には会社をつぶす権利があるが、自分には、その権利がない。だから判断が鈍る。だが自分の答え方は、『イスでもノーでもない』ではなく『イエスでもありノーでもある』だ。それが、後継社長にできる最大のことだ」 　といった主旨だった。 「会社を潰す権利」 　ソフトバンクの孫正義氏が「やりましょう」とツイッター上で即答していることがずいぶんと話題になった。他の2キャリアの社長にそれができないのは、つまるところ上述した本田技研の社長と同様の理由だと推測できる。

「問いの力で人を動かすことができる」ということを、日頃からコーチングや講演の場で、みなさんにお話ししています。 　すると、こんなことを尋ねられます。 「どうすれば質問力を高められますか？」 　この答えの1つとして、前回お伝えしたように、“気づき”を与えるための質問の作り方を身につけるというものがあります。例えば、相手がやっていないことについて、“やっていて当然”という前提を設けて質問をする、といったものです。 　質問力を高める方法は他にもあります。誰に対して、どんな場面で、どんな質問ができるか、状況別に質問をリストアップする、というのも手です。 　自分で作った質問は、いつでも引き出せる道具になります。

MBO急増 　日本企業のMBO（マネジメント・バイ・アウト）が急増している。2010年はユニマットライフやコンビなどが、MBOにより上場を廃止した。また2011年は、すでにカルチャー・コンビニエンス・クラブ、アート引越センター、エノテカなどがMBOの計画を発表している。 　MBOとは企業買収の一形態であり、経営陣による株式の買い取りのことである。ただし通常は経営陣だけで株式買取資金を用意することは困難であり、投資ファンドの出資を仰ぐケースが多い。MBOにより買収された企業は上場を廃止し、パブリックカンパニー（公開企業）からプライベートカンパニー（非公開企業）へと変わることになる。 　上場企業の株主は機関投資家、取引金融機関、経営者、従業員、取引先、顧客、その他の一般投資家など多種多様であり、企業に対する株主の要求は一律ではない。