3月11日に発生した東日本大震災──。地震、津波という自然災害に原発事故という社会災害が重なり合う未曽有の事態は、これまで社会や企業が前提としてきた安全の常識を次々と覆した。3月11日を境にどのような常識が新たに形成されていくのか。それに応じて社会や企業活動の安全マネジメントをどう変えていかなければならないのか。 　このコラムでは、自然災害と事故などの社会災害の両方に精通した防災や危機管理のプロを育成する場として日本で初めて誕生した関西大学社会安全学部の教授陣が、社会や企業の安全マネジメントについての新たな考え方や具体策を講義していく。 　今回は、企業でコンプライアンス（法令順守）の責任者を務めた経験を持つ高野一彦准教授が、震災で注目を集めたBCP（事業継続計画）について論じる。

地域の「インフラ」を自任し、生活必需品の供給に努めたコンビニチェーン。大手各社は被災した加盟店オーナーへの支援も競う。その巧拙が飽和市場で加盟店獲得競争を制するカギになる。 　「被災した加盟店オーナーに生活を立て直してもらうこと、それが何よりも重要だ。“身内”には手厚く支援しようと決めた」。コンビニエンスストア大手、ファミリーマートで加盟店支援を担当する高田基生・取締役常務執行役員は語る。 　コンビニチェーンにとって「顧客」は消費者だけではない。“身内”ではあるが、消費者の窓口ともなる加盟店オーナーをどう救うか。それがオーナーの「顧客満足度」に直結する。 「津波が直撃したファミリーマートの仙台市内の店舗では、屋外で営業を継続した 　消費者の需要に応えるため、傷ついた流通網の復旧を急ぐ一方で、コンビニ大手各社はその最前線を担う加盟店オーナーの支援にも取り組んでいた。

　3月11日に発生した東日本大震災──。地震、津波という自然災害に原発事故という社会災害が重なり合う未曽有の事態は、これまで社会や企業が前提としてきた安全の常識を次々と覆した。3月11日を境にどのような常識が新たに形成されていくのか。それに応じて社会や企業活動の安全マネジメントをどう変えていかなければならないのか。 　このコラムでは、自然災害と事故などの社会災害の両方に精通した防災や危機管理のプロを育成する場として日本で初めて誕生した関西大学社会安全学部の教授陣が、社会や企業の安全マネジメントについての新たな考え方や具体策を講義していく。 　今回は、日本リスクマネジメント学会の副理事長を務め、企業のリスクマネジメントに詳しい亀井克之教授が、震災を受けて見直すべき最大のポイントについて持論を展開する。

　私の研究室は、普通の大学の研究室、東大の他の研究室とは違うところがある。私の研究室は独立した建物の中にあるのだ。日本海軍の外郭団体である海防義会の寄付によって、1936年（昭和11年）に船型試験水槽が建設された。長さ86mのプールのような水槽で、精密な船の実験ができる。翌1937年にその実験施設に連結して建設したのが研究棟である。昭和10年代に建設された本郷構内のたくさんの建物と統一して設計されているので、ゴシック風の趣のある建物だ。 　このゴシック風の2階建研究棟の2階に学生がいて、私は1階にいる。私はこの1200平方メートルばかりの研究室を30年以上管理運営してきた。あまりに古い施設なので、大学が面倒を見てくれるのは建物の外装くらい。

　何でこんな時にまで、「言った、言わない」の低次元な論争しか、あのお方たちにはできないのだろうか。 　「原子力安全委員会の班目春樹委員長が『再臨界の危険性がある』と指摘した」 　「私はそんなことは言っていない。専門家としてそんなこと言うはずがない」 　「エッと、『再臨界の可能性はゼロではない』という発言でした」 　「首相の指示で、海水の注入が中断された」 　「いや、私はそんなこと言っていない。そもそも海水注入が始まったことも知らなかった」 　おいおい、またかよ。もういい加減、不毛な議論は止めてくれ。 　おそらく永田町以外で生活する人たちは、大半がこう感じたことだろう。 まるで小学校のホームルームのようなやり取り 　それにしても本当に、「言った、言わない」のトラブルが多い内閣である。

　東日本大震災で、ダメージを受けた企業は少なくない。そして復興には10年以上の歳月がかかるかもしれない。企業はどうすればいいのだろうか。復興に期待し、ビジネス環境が回復するまで待つことが出来るだろうか。いや、それは日本全体の経済を停滞させてしまうことになる。では、どうすればこの危機を脱することができるのか。 　その答えは1つしかない。企業が変わることだ。環境が回復するのを待っていては遅いということだ。では、どうすれば変わることが出来るだろうか。大きな企業、複雑なビジネス・モデルほど難しい。限られたリソース、残されたリソースから新たに進化するためのアプローチ方法を紹介したい。 ビジネス・リソース 　企業は、リソースが無い限りビジネスは出来ない。

　「プロジェクトマネジメント実践の要諦」前編（方法論編）に続き、後編では、実践の準備のための心得をまとめました。 Point 1 「知的腕力」をつける 　プロジェクトマネジメントを成功に導くためには、「スキル」と「コンピテンシー」を併せ持つ「知的腕力」を身につけることが必須です。スキルはテクニック、コンピテンシーは人間総合力と言えますが、両者は混同されることがよくあります。例えば、コミュニケーション能力はコンピテンシーの１つで、実践を通して磨かれるものです。これをスキルと混同して、プレゼンテーションのテクニックだけを身につけても力にはなりません。重要なのは、実践の積み重ねと継続的な自己鍛錬です。

　42日間の休業を余儀なくされた旅館が、4月末、客室稼働率96％という驚異的な数字で再スタートを切った。まだ新幹線が近くの白石蔵王駅まで開通していないのに、である。 　宮城県白石市の鎌先温泉にある「時音の宿　湯主一條」。全国の旅館が自粛に苦しむ中、ゴールデンウィークもほぼ満室となった。なぜ、この旅館はそんな数字を叩き出しているのか。 　実は休業の間に、その秘密があった。 　彼らも、もちろん厳しい局面に立たされていた。施設に大きな被害はなかったが、電気の復旧に時間がかかり、ガソリン不足もあった。特に食材の調達が地震後は難しかった。 　先代が経営していたとき、経営危機に陥ったことがある。それを今の当主が経営を引き継ぎ、何でもやるサービスから、確実にできるサービスに絞り込み、品質を向上させた。

不況に加え震災によって、雇用が失われている 　東日本大震災後、直接的に、また間接的に雇用を失い、“失業”する人が増え続けている。それは大きな被害を受けた東北の被災地だけではなく、関東や北海道へ、そして直接的な被害のなかった西の方へと徐々に広がりつつある。 　震災直前、日本はようやく2008年秋のリーマンショック後の長い不況の底を打とうとしていた。大手を中心に回復の足音が聞こえ始め、企業理念の共有浸透コンサルティングを生業（なりわい）としている私の会社にも大手からの問い合わせは増えてきていた。一方で、所属する中小企業の経営者仲間に本音を聞くと、まだまだ光は見えないと言っていたのを思い出した。 　厚生労働省は、震災後、失業や休業のために失業手当の手続きを始めた人が岩手、宮城、福島の3県で10万人を超えて、前年同期の約2.4倍になったと発表した。

　英語がうまくなってくると、自分の強みは「英語ができる」ことから「日本語ができる」ことに移っていきます。さらに、ビジネス力のある方は英語、日本語、ビジネスの3本柱を持つようになり、鬼に金棒となります。このことは海外で働くと痛感します。 英語を話す人の中で日本語ができる人は意外に少ない 　数年前のこと、ぼくの後輩が相談に来たことがありました。アメリカで医者の資格を取ったのですが、事情があって日本に帰国しなければならなくなったのです。アメリカの医師免許は日本では使えませんし、彼は日本の医師免許は持っていませんでした。 　「ぼくってどうしてこうもついてないんだろう。向こうで取った医師の資格は役に立たないし、英語だって完璧からは程遠い。