これまで数回にわたり、中国で活躍している方々に、80后についていろいろな観点からお話をしていただきました。 　莫邦富氏と劉志明氏の話のように、農村部や内陸部、分かりやすく言えば上海・北京・広州以外に住む80后をしっかり把握し、マーケティングしていくことが、今後の日本企業の重要課題の1つになってくると思います。 　今回は私が実際に調査した、安徽省蕪湖市に住む、ある80后の女性の消費生活をご紹介します。生活者である80后の視点から、今後日本企業が攻めるべき地方都市について考察したいと思います。 安徽省蕪湖市は、中国の平均！？ 　安徽省はマイナーな省ですから、あまりご存じでない読者の皆様もいらっしゃると思います。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 1985年1月21日号より 　社長就任以来23年になる，宮崎輝・旭化成工業社長（75歳）は，“ダボハゼ経営”の異名をとる果敢な多角化で，合繊メーカーを，総合化学会社へと変身させた。それでもなお，このワンマン経営者は満足せずに，事業拡大にひたすら執念を燃やし続ける。そして，死ぬまで現役であり続けたいと願う。サラリーマン経営者をここまで駆り立てるものは，一体何だろうか。

　12月のコラムでは「時間」が重要な経営資源であると書きましたが、この時間と切っても切り離せないのが「空間」です。「時空」という言葉にもあるように、時間と空間は深く関わっています。 　出し抜けですが、よく知られた「ウサギとカメ」の寓話が、その関わりを象徴しています。 　あるとき、ウサギとカメが山の頂上を目指して競争しましたが、ウサギは途中で油断して寝てしまいます。それを横目に、カメはゆっくり着実に歩を進めてゴールし、ウサギは負けてしまいます。ここまではお馴染みの話（第1幕）ですが、この話には後に創作されたという“続き”があります。 　友人から聞いた話で作者は不明ですが、第2幕はウサギの復讐です。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 1987年8月17日号より 　トーヨーサッシ社長の潮田健次郎（61）にとって、経営は人生最高のゲームである。大きな目標を語り、その実現に無類の喜びを見出す。年間売上高約3800億円のグループを一代で築き、今「超大企業を目指す」と宣言する。すべてを経営に直結させ無駄を一切そぎ落としたような生き方は、青少年期の長い闘病生活と無縁のものではない。

　みなさんの職場に、いつも不機嫌そうな人や、しょっちゅう怒っている人はいるでしょうか。 　ご存知のように「怒る」と「叱る」は違います。怒るというのが感情的反応であるのに対して、叱るのは理性的対応です。今回は「怒る」と「叱る」をそれぞれ分析して、すべきこと・すべきでないことを考えてみたいと思います。 みるみる顔が赤くなり…… 　実は、しょっちゅう怒っている人は、昨日今日だけ怒っているわけではないのです。極端にいえば、怒っている人は、もう3年か4年ぐらい、心のどこかがずっといらついているわけです。 　言い換えれば、“怒りのマグマ”がどろどろと、その人の中に溜まっている。これは、日々怒るための“着火剤”を探して歩いているような状態といえます。

『成金炎上　昭和恐慌は警告する』 　「ニッポンの1929」。百年に一度の危機に、私たちは、かつて来た道を再び歩むのだろうか。そして、最後に生き残るのは誰なのか？　日経ビジネスオンラインで好評をいただいてきた本連載が、大幅に加筆、新たな書き下ろしとともに再構成され、単行本として発売されます。 　「国を背負って金を獲れ」と雄飛した成金たちの活躍と黄昏、昭和恐慌、そして戦争に至る道を、「金ぴか偉人伝」の金子直吉、山下亀三郎、そして三井財閥の大番頭、池田成彬（いけだしげあき）、政界で財政を取り仕切った井上準之助の四人を軸に描き出します。我々は昭和恐慌から何を学ぶべきなのか、ぜひご一読下さい。

　脳科学のアプローチを応用して人間の消費にかかわる心理や行動を解明しようとする「ニューロマーケティング」。それによって、消費者調査の“革命”が起きようとしている──。 　「五感ブランディング」の提唱者で、ブランドマネジメントの世界的な第一人者の1人と目されているマーチン・リンストローム氏は、前回にこう指摘した。 　その目に、革命が成就した後のニューロマーケティングの未来はどう映っているのか。単独インタビューに応じた同氏が持論を語った。 マーチン・リンストローム氏 （Martin Lindstrom） リンストローム・カンパニー会長兼CEO（最高経営責任者）。1970年デンマーク生まれ。

日経ビジネスが生んだ時代のキーワード、「会社の寿命は30年」。1980年代半ば、「企業は永遠か」「診断 会社の寿命」の2つの特集を通して企業の栄枯盛衰を分かつ法則を分析した。時代が大きく動く今、あらためて盛者必衰の理を考える時だ。 ＊　＊　＊ 1999年10月4日号より 最も変化に敏感な会社。これがIBMの目指す企業像だ。 業界最強の地位に安住し、変わることを嫌う精神が危機を招いた。 ガースナー会長は内向きになった社員の視線を市場と顧客に戻した。 情報システムの構築・運営会社へと業態転換をなし終えたいま、ネット時代、脱パソコン時代の到来を好機と捉え、布石を打つ。 　「最も強いものや最も賢いものが生き残るのではない」 　IBMの経営戦略部門は毎年、年初に「グローバル・マーケット・トレンズ」と呼ぶ市場動向を詳細に予測した社内文書を作成する。

　「減反見直し」。昨年末、石破茂農相が投じた一石が農業界を揺さぶっている。政府は農政改革特命チームを結成。コメの生産調整の見直しを含めて議論し始めた。「コメの生産調整は必要不可欠」。米価維持が第一の農業関係者はこう口を揃えるが、減反に協力しない農家は数知れず。実効性は上がっていない。 　1970年以降、連綿と続けられてきた減反政策。転作を奨励するために7兆円の国費を投入してきたが、この40年で食料自給率は40％に下落。生産調整の対象になった水田の多くが休耕田になった。昨年、発覚した汚染米事件も、本をただせば減反政策に原因がある。農業関係者の利益のために、水田を水田として利用しない愚行。その制度疲労は明らかだ。