昨日の本コラムに対して、多くの方々からの反響があった。中には、私が述べていることの前提となる基本的事項についての質問・疑問もあった。厚生年金という制度に関わる問題であるだけに、若干分かりにくい面があったのかもしれない。 　そこで、「年金改ざん」問題を考える上での重要な事項について、改めて説明しておこうと思う。 年金額は「いくら支払うべきだったか」の金額で決まる 　まず、「保険料を払っても払わなくても将来もらえる年金額が変わらない」というのは、給与・報酬の実態に応じて申告で定める標準報酬月額に基づいて、支払うべき保険料と将来の年金受給額が決まっていて、その保険料を実際には払わなくても年金受給額には影響しないということだ。

　「豁達」。警備業大手セコムの社内には、至る所に墨痕鮮やかな達筆で書かれたこの2文字が掲げられている。「フータ」と読むこの2文字の意味するところは「心ひろやかに、明るく、小さなことにこだわらないさま」。セコムの持つ新進の気風をよく表す言葉だ。それは、警備から発して医療、福祉、情報システム、保険など失敗を恐れずに新たな事業に挑戦し続け、永遠のベンチャーたろうとする伸びやかな精神を表す。 　セコムの社内では、萎縮する部下に向けて上司が今も言う。「フータでいこう」。今日その声は、まるで世界同時不況で萎縮する企業社会全体に向けられているかのようにも聞こえてくる。 　このシリーズでは、セコムが挑戦する各事業と、それを切り開く「フータ」な人々を紹介していく。

高度成長期、オイルショック、そしてプラザ合意後の円高、そしてバブル経済…。数々の荒波を乗り越えて右肩上がりの成長を遂げてきた日本経済は、バブル崩壊によって苦難の90年代、そして21世紀を迎えた。その中で、企業は、どう変わり、どう変わり得なかったのか。そこに働く企業戦士、そして社内で台頭し始めた女たちの苦悩は。91年以降の「日経ビジネス」を紐解き、「日本株式会社」の足跡を辿る。 ＊　＊　＊ 1996年2月5日号 　団塊の世代がいよいよ退職期を迎えている。全共闘世代の次に位置する団塊の世代は、若い頃から様々に形容され、陰口を叩かれてきた、戦後を代表する世代だ。この10年間、企業の中核を担ってきた世代でもある。

『成金炎上　昭和恐慌は警告する』 ※『成金炎上』の主な人物とその相関図はこちら 　「ニッポンの1929」。百年に一度の危機に、私たちは、かつて来た道を再び歩むのだろうか。そして、最後に生き残るのは誰なのか？　日経ビジネスオンラインで好評をいただいてきた本連載が、大幅に加筆、新たな書き下ろしとともに再構成され、単行本として発売されます。 　「国を背負って金を獲れ」と雄飛した成金たちの活躍と黄昏、昭和恐慌、そして戦争に至る道を、「金ぴか偉人伝」の金子直吉、山下亀三郎、そして三井財閥の大番頭、池田成彬（いけだしげあき）、政界で財政を取り仕切った井上準之助の四人を軸に描き出します。

　「昨年秋以降、クルマ販売が低迷していたのがウソのようだ。新型『インサイト』は、当社が扱う新車として過去最高の売れ行きになっている。『フィット』を上回る勢いだ」。神奈川県内に20店舗を展開するディーラー、ホンダカーズ中央神奈川の相澤賢二会長はこう顔をほころばす。 　ホンダが2月6日に発売したハイブリッド専用車、インサイトの出足が好調だ。発売から11日で1万台を突破。2月の国内販売では、首位になる可能性も出てきた。 新型「インサイト」の生産に追われるホンダの鈴鹿製作所 　インサイトの特長は、ガソリン1リットルで30km走行できる低燃費と189万円からという手頃な価格。一見すると、節約志向のファミリー層に受けるクルマのように思えるが、現時点までの購入者を分析すると、意外な傾向が浮かび上がる。

　これまでのインタビューやアンケートでは把握できない消費者の“真意”を、脳科学のアプローチで解明する。 　この「ニューロマーケティング」と呼ばれる新たな調査手法は、既に広告や商品デザインの評価という形で事業化されている。日本でも昨年11月、米リサーチ会社のニールセン・カンパニーがサービスを始めた。 　果たして新たなサービスは広告の訴求力をどれだけ強化できるのか。調査の効率性は本当に高まるのか…。自ら被験者となって体験してみた。 （写真：陶山 勉、以下同） 　「これを頭に被っていただきます」 　そう言って手渡されたのは、青い布製のキャップ。表面には、白い“バナナチップ”のような形をしたものが、いくつも付いている。

　組織が大きくなった時に陥りがちな機械的な応対。軍隊の場合は、機械のパーツのように一つひとつが決まった通りに動くことは不可欠でしょうが、会社に勤める一人ひとりが自分は人間であり、相手が人間であることを忘れてしまったらどうなるのでしょう。 　先日、そのことを端的に表すこんな体験をしました。 　A couple of months ago, I received a call from a branch office of a bank. Before a meeting in the area, earlier in the day, I had stopped by to use the branch’s ATM to transfer some money to a credit union. It appeared as though there was a problem with the instructions and the receiving credit union had refused to recognize the money transfer. 　The credit union and the bank did not share the same on-line system, so in addition to the account number, the account name also had to be typed into the transfer instructions. The problem was that the limit was 40 characters, and the account name was over 40 characters. 　So, I did what seemed logical to any human being (outside the banking industry). I truncated the name, but made sure that it was clear who the account name was. 　I was told by the bank branch that if the name was longer than 40 characters, then I should of have typed in the first 40 characters from the left. (Though I do not remember such guidance on the on-line screen, when I was typing in 40 characters) 　As if it was a script being read from a manual, I was told by the bank staff on the other end of the phone that I would have to come back to the branch office to re-write the instructions. 　I said, “No, I cannot do that.” 　About 9 months ago, when we were capitalizing Commons Asset Management, the investment company that I had established with my partners, I had to transfer a fairly large amount of money from my personal bank account to the new company’s account. 　I had the frustrating experience of waiting around for almost an hour to make a simple money transfer because the bank needed to make several levels of confirmation. They took a chunk of time from my busy schedule, and charged me a fee for “services” rendered. 　This time, it was a different branch, but the same bank, and I was not about to let this bank branch do the same. I refused to go back across town, just to wait around in order to re-write instructions that were obvious in the first place. 「これが本部の方針ですから」を繰り返す担当者 　The branch office representative told me flatly, in that case, the money will be returned to my account. But my account would be charged a return surcharge, and the amount was 840 yen (which I figured out later that it was double that of the money transfer fee). 　I said, this is not acceptable, and asked what were the reasons and the high level of the surcharge. The person who claimed he had the responsibility of the wire transfer department at the branch office told me that he did not know since this was according to bank headquarters’ rules. 　When I asked whether I needed to contact headquarters for the answers, he kept on replying like a robot. “I will leave that decision to you.” 　I will spare the readers the details of the phone conversation that followed. In the end, it was clear that bank branch’s top priority was mechanically implementing working orders from headquarters, without question. The “customer’s” role in all of this was, sad to say, orderly payment of fees for so-called “services” rendered. 　The other day, I was chatting with an acquaintance who works at the headquarters of a different bank. He was expressing frustration that 80% to 90% of the people at his bank did not behave as though they were people, but rather like machines that functions just to fulfill their daily routine. 　I shared my recent ordeal, and he was sympathetic. But, he said the reality is that the capabilities of the people at the branch offices are at such a level, that they have to be told and controlled by headquarters through strict rules. ルールを決めないと仕事を任せられない人も… 　Simply waiting for working orders to fulfill one’s daily routine definitely could not have been the ideals that Eiichi Shibusawa envisioned for bank officers and staff when he established the first bank in Japan in 1873. Eiichi, in fact, said that bankers should not just focus on their ledgers, but also read the “Analects of Confucius” to learn about the moral codes of conduct. 　Even though much of the teachings of Confucius are about “order,” it should be made clear that Eiichi did not urge bankers to read the “Analects” so that they will learn to follow orders blindly. Rather, Eiichi hoped that, through these teachings, bankers can develop their own codes of conduct to able to rise to the occasion, so that opportunities are not missed by the bank, as well as the society as a whole. 　Not just the banks, but all organizations, large or small, are vulnerable to the conditions described in this column. Compliance to a set of rules is very important. However, just waiting around for orders means missed opportunities, and also making innovation and advancement very difficult. This is something that Japan in the 21st century simply cannot afford. （次回、3月7日土曜日に英文の部分と同じ内容のコラムを、日本語で掲載いたします。

高度成長期、オイルショック、そしてプラザ合意後の円高、そしてバブル経済…。数々の荒波を乗り越えて右肩上がりの成長を遂げてきた日本経済は、バブル崩壊によって苦難の90年代、そして21世紀を迎えた。その中で、企業は、どう変わり、どう変わり得なかったのか。そこに働く企業戦士、そして社内で台頭し始めた女たちの苦悩は。91年以降の「日経ビジネス」を紐解き、「日本株式会社」の足跡を辿る。 ＊　＊　＊ 1996年2月5日号 　団塊の世代がいよいよ退職期を迎えている。全共闘世代の次に位置する団塊の世代は、若い頃から様々に形容され、陰口を叩かれてきた、戦後を代表する世代だ。この10年間、企業の中核を担ってきた世代でもある。

　これまで数回にわたり、中国で活躍している方々に、80后についていろいろな観点からお話をしていただきました。 　莫邦富氏と劉志明氏の話のように、農村部や内陸部、分かりやすく言えば上海・北京・広州以外に住む80后をしっかり把握し、マーケティングしていくことが、今後の日本企業の重要課題の1つになってくると思います。 　今回は私が実際に調査した、安徽省蕪湖市に住む、ある80后の女性の消費生活をご紹介します。生活者である80后の視点から、今後日本企業が攻めるべき地方都市について考察したいと思います。 安徽省蕪湖市は、中国の平均！？ 　安徽省はマイナーな省ですから、あまりご存じでない読者の皆様もいらっしゃると思います。