手元からお金が減ることは、誰でも嫌で避けたいと思うことです。だから「100年に1度の危機」であろうが、「失われた10年」であろうが、資産価格の下落によって目減りしてしまった価値へ注目が集中する傾向があります。 　したがって、「日本の資本主義の父」である渋沢栄一が「真に理財に長けている人は、よく集めること」と主張するのは理解できるかもしれませんが、「同時に、よく散じることが大切である」という教訓は矛盾していると感じるかもしれません。お金を使わない倹（つま）しい生活を送った方が、確実に富を蓄積できるように思えるからです。 一人ひとりの行動が経済に息を吹き込んでいる 　個人的には、この1年間、株式投資、ベンチャー支援、自分の会社の運営等を通じて、たくさんの「理財」を「散じ」ました。

　仕事柄、様々なリーダーの方にお目にかかる機会が多い。また、産業界のリーダー育成のお手伝いをさせていただくこともある。こういった経験を通じて、リーダーの要件には、「コンテクスチュアル（contextual）な部分」と「普遍的な部分」とがあると考えるようになった。 　まず、コンテクスチュアルな部分。政・官・民を問わず、個々の組織の置かれたコンテクスト、すなわち文脈、背景次第で、リーダーに求められるものは異なってくる。 　単純な例だが、変化の少ない落ち着いた環境下であれば、名トップとして君臨したであろう人物が、自分がトップ就任後に起こった業界再編や技術の非連続的変化の中で、リーダーとして全く機能しなくなる、といったことをよく見聞きする。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 1994年11月28日号より 保守的なイメージの強い卸売業界で、経営近代化の先頭を走る。 「礼儀正しさ」と「激しい気性」が同居。 顧客第一主義実現のための物流システム構築に突き進む。 三菱商事の傍系企業からたたき上げて業界のリーダー役に。 徹底した計数管理による「計器飛行」で収益力をつける。 ＝文中敬称略（田原　真司） 広田 正（ひろた・ただし）氏 1933年2月中国福建省生まれ、61歳。

　好業績の裏に現場力あり。不況下で輝きを増す現場力をシリーズで探る増益企業スペシャル。第2回はセブン銀行。 　セブンイレブン店舗などに1万4000台近いATM（現金自動預け払い機）を設置し、ネットワークで接続した提携金融機関からの手数料収入で潤う。この独自のビジネスモデルで、大手行が赤字転落するほどの金融危機をものともせず、成長を維持している。2009年3月期の業績は、経常収益が905億円、経常利益が277億円、純利益が164億円と、いずれも過去最高を記録する見通し。 　セブン銀行の成功は、ITが支えるビジネスモデルの完成度だけで語られることが多い。しかし、価値観を共有する現場がなければ、新たなサービスがスムーズに顧客の支持を確立することは難しかった。

　威勢のいい声が響き渡っていた。 　JR立川駅に隣接しているルミネ立川店。15時過ぎと買い物には少し早い時間だったが、地下1階の魚力の店舗に足を踏み入れると、買い物客でごった返していた。石川のマダイ、長崎のブリ、愛媛のマサバ、八丈島のキンメダイ、宮崎のキハダマグロ。下りエスカレーターの目の前にある対面コーナーでは、築地直送の旬の鮮魚が丸のままや切り身で並んでいる。どれも鮮度の良さが自慢だ。 金融危機後、既存店売上高は平均102％ 　「ここに来ると、比較的いいお魚が手に入る。とびきり高くもないし、満足していますよ」。マグロの切り落としを手に取っていた初老の女性は手を止めるとこう言った。

　バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） パナソニック（旧松下電器産業） 　米ハリウッドの映画・娯楽会社MCMの買収。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 1994年9月5日号より 御輿に乗せられ、政界の階段を上る不思議な人生を歩んできた。 戦略的に待ちの姿勢を取る竹下登タイプの政治家ではない。 浅沼・元委員長の「大衆とともに、大衆に学ぶ」信条を受け継ぐ。 「自衛隊合憲」、「非武装中立は役割を終えた」など 総理になってからの発言は現実を直視した村山流の挑戦である。

　桜の便りとともに株価はやや戻しているようだが、3月の日銀短観はマイナス58という過去最悪。 　どうやら、アメリカの金融世界に端を発した“危機”は日本経済の深部に浸透してきたようだ。ひと頃は、予想外の円独歩高で、「日本は傷が浅いのでは」と世界も期待しかけたが、“酔いどれ大臣”の記者会見と年率マイナス12.5％（IMF発表）の落ち込みで、甘い夢は吹き飛んだ。 　しかしである。終わらない不況はないし、永続恐慌がないのも事実だ。今後、いかなる条件が整えば“回復”に向えるのか。ちょっと早いが、そのための基本的な考察をしてみたい。 　今般の金融恐慌が実体経済に波及したということは、その経路がどうであれ、実体経済側にも恐慌要因があったことを示している。

　明治大学教授で教育学者の齋藤孝さんは、『眼力』（三笠書房）という著書をお出しになっています。その人がどんな人であるかを見定めるにあたっての、齋藤さんの知見が余すことなく描かれています。私がたびたび読み返す本の１冊です。 　人の振る舞いを観察し、その人の性格を判断するため、齋藤さんは幾つかの尺度を提供しておられます。その中に、「自己肯定感」と「自己客観視力」というものがあります。 2つの軸からリーダーを分析 　自己肯定感とは、簡単にいうと、何が起きても自分を信頼し続ける気持ちのこと。一方、自己客観視力は、自分を外側から見て、その状態を冷静に判断する力です。 　齋藤さんは、この2つの尺度を使った分析を提案しています。

　民主党が、小沢一郎代表の公設第一秘書が政治資金規正法違反で逮捕・起訴された政治資金の問題に関して、小沢代表の説明責任、検察、メディアの在り方などを検討・議論する党外の有識者による会議を設置。その初会合が4月11日午前、都内のホテルで開かれた。 　同日午後には座長の飯尾潤教授（政策研究大学院大学）と座長代理の筆者が記者会見を行い、正式名称を「政治資金問題をめぐる政治・検察・報道のあり方に 関する第三者委員会（略称:政治資金第三者委員会）」とし、5月中旬までに、計6回程度の会合を開催して検討・議論の結果を報告書に取りまとめる予定であること、委員会開催後には、毎回メディア向けのブリーフィングを実施し、ビデオニュースで公開、ゲスト有識者も招き、意見の聴取、意見交換を原則公開、専用のホームページを立ち上げて広く意見募集を行うなど、オープンな議論を行っていく方針を明らかにした（第1回会合の概要、記者会見の動画などは専用のホームページで公開）。