東芝の財務担当者にとって、このゴールデンウイーク（GW）は気の休まらない日々が続きそうだ。 　東芝は5月8日の決算発表と同時に資本増強策を発表する見通しだ。現時点で固まっているのは、普通株の公募増資で約3000億円を調達することだ。 　証券関係者によると「応募が殺到した時に備えて、オーバーアロットメント（追加売り出し）条項が付与される」という。信用収縮に苦しんだ昨年とは異なり、投資家の購入意欲は高まっている、という。実際、野村ホールディングスが3月に実施した公募増資では、投資家の需要は募集株数の倍以上に達し、追加で株式を売り出すことになった。東芝の場合も「500億円程度の枠を用意する」（前出の証券関係者）見込みで、公募による調達額は最大で3500億円程度になる可能性がある。

（前回から読む） 　前回述べたように、2001年、財務機能の中に新たに財務企画部を作り、組織を率いる役割を担うことになりました。私がまず実行したことは、財務機能全体が今後取り組むべき課題の方向性を提示し、それを財務機能の各部各人それぞれの課題に、埋め込んでいくことでした。これは、事業環境の変化、一連のM&Aがもたらしたビジネスの変貌、そして、今後全社として取り組まねばならなくなる様々な課題、これらを展望し先取りして、財務機能をどうパワーアップするかという命題に応えるためでした。 国内市場でたばこの需要が減り競争が激化 　2001年当時を振り返ると、世界的には2000年のITバブル崩壊による株式市場の下落とその景気への影響が懸念されていました。

　前回のコラムでは、ヨコの連携を強化することの重要性についてお話ししました。企業や組織のヨコの連携を効果的に進めるには、人と人との連携、すなわち「協働」がカギを握ります。それには、経営の中心をカネから人へと変えていかねばなりません。 　ある会合で企業の経営者たちと話し合っていたときのことですが、リーマンショック以後の世界不況の原因は何か、という話題になりました。すると、どの会社でも「経営がカネに偏りすぎた結果だ」「今こそ改めて人を大切にする経営に注目すべきだ」との議論が起きているというのです。実際に企業の一部では、経営戦略や組織戦略よりも、人材育成や企業哲学を重視する傾向が見られます。 　これまでに私は、さまざまな規模・業種の企業を訪ね、経営者の皆さんと話してきました。

　モノやサービスが売れないのは、景気が悪いからでも、消費マインドが冷え込んでいるからでもない。企業がビジネスモデルとマニュアルが現場を縛って、売り場が、店がつまらなくなっているからだ！　こう話すのは、新宿駅徒歩15秒、1日1500人が訪れるビア＆カフェ「ベルク」の店長、井野朋也さんと、東急ハンズでの15年に及ぶ仕入れ兼販売員の経験を本にした和田けんじさん。ふたりの対談は、いかに時間をかけて人を育て、お客さんからの支持を獲得していくかという、「長期熟成ビジネス」の醍醐味へと話が進んでいく。 ※和田けんじさんの日経ビジネスオンライン連載「東急ハンズの秘密　過剰な品揃えビジネスの本質」は、こちらから 『“元祖”ロングテール 東急ハンズの秘密』 和田けんじ 著、日経BP社、1470円（5％税込み）、2009年2月発売 『新宿駅最後の小さなお店ベルク　個人店が生き残るには？』 井野朋也 著、ブルース・インターアクションズ、1680円（5％税込み）、2008年7月発売 （前編から読む） 時間をかけて人を育てるというのは、今、大きな企業で最も苦手とすることかもしれません。

（イラスト：茂本ヒデキチ） （前回から読む） 　山下亀三郎が精魂を傾けた日中和平工作は、夢物語に終わった。 　日米開戦前夜、政府間交渉が暗礁に乗り上げるのを眺めながら、山下は、側近に嘆いた。 「こりゃいけない。この交渉は役人や軍人がやることじゃない。日本の財界を代表する人が渡米して話さなければ、まとまらないよ」 　商人は「損して得を取る」交渉に長けている。商売は、白か黒かではなく、灰色決着でも関係を保ち続けることができる。だが四角四面の役人や自己をリアルに認識できない軍人には、それが難しい。 　超大国のアメリカと腹を割って融通無碍に交渉できる財界人……山下は誰を思い浮かべていたのだろう。

　どの時代においても、旧世代の辛口の若者評が聞こえてきます。「若い世代はたるんでおる」と。狭い視野で旧世代はこのように断言しているのかもしれません。では、旧世代の人々は、それほど偉かったのでしょうか。また、新しい世代は旧世代と比べるとそれほど偉くはないのでしょうか。 　“Young people these days…” The older generation across the world, across the ages has muttered these words of disbelief. Look at the younger people these days. They have abundance, but no care. They have complaints but no ambitions. They wear strange clothes and listen to noise that they call music. 　The older generation declares with certainty that comes with their experience. “When we were young, things were different.” There were higher energy and greater drive to achieve. There were tighter family ties and moral order. People looked beyond their self and had a high sense of social conscience. 　About a hundred years ago, Eiichi Shibusawa thought differently. He said, “Comparing the few great young achievers of the past to the general young generation of today is incorrect. There are great young achievers today. And, there were hopeless young underachievers in the past.” 　確かに過去の世代のすべてが偉かったと評価するのは早計でしょう。

　バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） パナソニック（旧松下電器産業） 　米ハリウッドの映画・娯楽会社MCMの買収。

　ここまでくると、もはやマンガである。 　「松濤の豪邸は妻が代表を務める会社名義で、1カ月当たり1525万円の家賃をSFCGが負担。昨年10月からは3150万円に引き上げ」「昨年8月から大島（健伸）氏の役員報酬を月額2000万円から9700万円に引き上げ、他の役員は一律30万円」「民事再生申し立て前の4カ月間に、約2670億円相当の資産が大島氏の親族企業などへ無償や格安で譲渡」。 　商工ローン大手SFCG（旧商工ファンド）の破産手続き開始決定の記者会見に臨んだ破産管財人である瀬戸英雄弁護士は、「極めて悪質な財産隠し」であるとし、特別背任や詐欺再生の疑いで、大島健伸氏ら旧経営陣の刑事告訴も検討する方針であることを明らかにした。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 1996年3月25日号より 「にっかつ」の再建を担うが、別の倒産企業の管財人にも名乗りを上げた。 邦画の名門の再建だけでは飽きたらない、どん欲な事業家。 にっかつの更生計画作りは大詰め。だが早くも、心は新作映画に向かう。 一方で、たたき上げの創業経営者ならではの“がめつさ”がある。 起業家の“同志”には温かい、親分肌の面もある。

2004年3月に顧客情報漏えいが発覚して、49日間、営業活動を全面的に自粛した。 機会損失により2004年の売上高は前年割れしたものの、2005年は過去最高の売り上げに。 信頼回復のプロジェクトを進める陰で、経営トップは、若手社員中心の組織におけるモラル向上に心を砕いていた。　（文中敬称略） <日経情報ストラテジー 2006年10月号掲載> プロジェクトの概要 　テレビ通販会社、ジャパネットたかた（長崎県佐世保市）は主力業務であるテレビ・ラジオ通販を2004年3月9日に突然、自粛した。この日、同社は「顧客情報が漏えいした」と発表。営業停止期間は49日間に及び、この間、約150億円の機会損失を招いた。