バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） パナソニック（旧松下電器産業） 　米ハリウッドの映画・娯楽会社MCMの買収。

　トヨタ自動車と新日本製鉄など鉄鋼大手の2009年度の鋼材価格交渉（6月1日納入開始）が、2008年度比で1トン当たり1万5000円の値下げで決着したことが話題を呼んでいる。 　前年度は1トン当たり約10万円だから十数％の値下げ。いわゆる「ゴーンショック」と言われた2001年度の約10％よりも幅は大きく、大幅値下げであることは間違いない。 部品メーカー対策で早期決着 　しかし自動車需要の回復が見通せない中で、「トヨタは前年度比3万円から4万円の値下げを求めてくる」（鉄鋼業界関係者）というのが当初の予想だった。それが1万5000円で止まったことで、売り手はすっかり肩透かしを食った形だ。

　米自動車大手のゼネラル・モーターズ（GM）、フォード・モーター、クライスラーの3社は、かつて「ビッグスリー」と当然のごとく呼ばれたが、最近はビッグの看板は外され、本拠地名を取って「デトロイトスリー」と呼ばれることが多い。 　その上位に立ち、米自動車産業の将来を左右するような影響力を握る「ビッグワン」の姿が見えてきた。デトロイトスリーの従業員が加盟している全米自動車労組（UAW）である。 米政府とUAWが大株主 　デトロイトスリーの一角を占めるクライスラーが連邦破産法11条（日本の民事再生法に相当）の適用を申請したのは4月30日のことである。事前に予測されていた事態とはいえ、この日ばかりは米国内トップニュースの座を豚インフルエンザから奪った。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 1997年3月17日号より 「本田イズムの否定」から始めた社内改革も6年余りが経過した。 国内外で新型車がヒットし、改革が実を結びつつある。 「絶海の孤島に1人残されても生きていける」。この強烈な自負が、周囲の「ヒトラー」という批判を生み、本田を蘇らせもした。 全面展開ではなく、一点突破を狙う新しいタイプの経営者だ。

　バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） パナソニック（旧松下電器産業） 　米ハリウッドの映画・娯楽会社MCMの買収。

　亭主が抹茶を点てて客にふるまう、茶の湯。最近では、若手経営者たちが茶道を学ぶ機会が増えている。千利休が「相客に心せよ」と教えた茶の道は、ビジネスパーソンたちの経営術にどんな影響を与えているのか。 　今回は、武者小路千家で茶を学ぶ楽天野球団社長の島田亨氏を、稽古場に訪ねた。 ※本文中、太字で示した茶道用語は文末に解説を入れた。また取材時は、炉のしつらえで稽古をしている。 　島田亨は、水指を茶道口に置いて襖を開けた。それから水指を両手で持ち、右足から静かに敷居をまたぐ。茶室に入って、点前畳の中央に水指を置こうとすると、稽古を見守っていた三浦大徹師から静かな声が飛んだ。 　「この場合、水指は畳右半分の真ん中に置くのです」 　「え、ここですか」 画像のクリックで拡大表示 　戸惑いながら、言われた通りにやり直す。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 1996年11月25日号より 詳細な住宅地図を武器に、9月に大証・東証2部に上場を果たす。 学生時代から家業を手伝い、成長を支えてきた2代目社長。 カーナビソフトをはじめ電子地図へ投資、「紙」からの脱皮狙う。 「4年後に社長引退」を公言、社員の奮起を促す。 「大迫抜き」でも強いゼンリンを築けるか、重い課題を抱えている。

　「豚インフルエンザ」に関連して、世界保健機関（WHO）は4月28日朝の時点で、警戒水準をフェーズ4にまで上げている。 今回の流行がどの程度の広がりを見せるかは、現時点では全く分からないが、いかにもタイミングが悪い。金融危機に端を発した景気悪化が、何とか底を打とうとしているところに、全く別の方向から大きな悪化要因がやってきた、ということになりかねないからだ。 　ようやく製造業の在庫調整が終わりつつあり、15兆円強の追加経済対策も、少なくとも政府案としてはまとまった。今後、雇用への悪影響が拡大し、消費がさらに冷え込む可能性が高いが、そのマイナス要素と企業セクターのプラス方向の動きが打ち消し合うことで、「景気の底抜け」リスクは避けられそうな感触があった。

　世界保健機関（WHO）は日本時間の4月28日早朝、メキシコをはじめ、米国、カナダなどでの豚インフルエンザA/H1N1の感染拡大を受け、パンデミック（世界的流行）の警戒水準を一段階引き上げ、6段階のうちのフェーズ4にすると宣言した。これを機に、日本でも「新型インフルエンザ対策行動計画」が、具体的に動き出した。 ピークに達する時間を遅らせる対策が主 　日本の対策は、2月にまとめた政府の新型インフルエンザ対策行動計画と10種類におよぶ対策ガイドラインに沿って展開される。 　行動計画では、全人口の25％が罹患し、医療機関を受診する患者は1300万〜2500万人に、入院患者は53万〜200万人、死者は17万〜64万人に達すると予測している。

　このコラム連載の第3回「 V字回復の請負人は勤務中に映画館へ向かう」で、ジャック・ウェルチの提唱する“4E”を紹介しました。 　ウェルチが当初リーダーに必要なものとして掲げていたのは、“Energy”（自らが活力に満ちあふれている）、“Energize”（目標に向かう周りの人びとを元気づける）、“Edge”（タフな問題に対しても決断ができる）の3つでした。後年、4つ目のExecute、つまり「言ったことをとことんまで実行していく」を加えたのです。 　高いエネルギーを保ちながら、周りを鼓舞し、タフな問題にも決断できるリーダーであっても、最後までやり遂げることができなければだめだとウェルチは考えたわけです。