受話器を置いた旭山隆児は、さっきまで本を読んでいたテラスにもどった。 　眼下には江ノ電の駅がある。クラブ活動の帰りらしく、日曜日なのに駅には数人の高校生が制服で列車が来るのを待っている。 　遠く沖には、柔らかい三月の風を受けたヨットが滑るように走っていた。どの船も舳先を西に向けている。江ノ島湘南港へもどるのだろう。 　予期せぬ電話のせいで灰皿のタバコは燃え尽き、支えを失ったフィルター部分がモザイクタイルのテーブルに落ちていた。可南子が生きていたら叱られるところだ。新婚の頃、ホームセンターで安く買ってきたテーブルをタバコで焦がして、可南子にこっぴどく怒られた。火事になったらどうするのと彼女はいったが。

　ただいま5月11日の午後9時、Mデスクが作っている小沢辞任記事のあがりをじりじり待っている当番デスクのヤマナカです。 　冒頭の「特集」にも大きく出ていますが、本日の見どころはやはりここ。日経ビジネスオンライン名物の、読者アンケートも実施中です。彼の振る舞いをどう見るか、率直なご意見をお寄せ下さい。 　続いて、「嫌われ成果主義の逆襲」はいかがでしょう。「成果主義なんてもう時代遅れだろう？」と言いたくなるところですが、「成果」は「結果」とは違う、といわれると「えっ・・・」を思ってしまいます。「成果主義は言われなき批判を受けている。そう考えています。『成果主義ってかわいそうだな』とつくづく思いますね」と語るのは、明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科教授の野田稔氏。

　代表辞任の記者会見で小沢氏自身が述べたように、辞任すべしという意見が世論調査でも民主党内でも増えている状況で、政権交代の可能性を最大限に高めるために、今辞任するのがベストだと考えたという言葉を、それなりに納得できる話だと思う。 辞任の発端は代表秘書の逮捕・起訴 　小沢代表の辞任は、公設第一秘書が政治資金規正法違反で逮捕・起訴されたことが契機となっている。その影響を相当強く受けたと思える世論調査の結果から、小沢氏の周辺も辞任一色に染まった。 　今回の辞任によって、小沢氏の秘書の政治資金規正法違反の逮捕・起訴を行った検察の捜査のあり方、説明責任の問題から目を逸らすようなことはあってはならない。

　先日、帰国した際、3つの講演会に参加し、そこで様々な人と意見を交わした。高名な経済学者や現在旬のエコノミスト、政治家、官僚、労働組合の代表、企業人、さらに美術や建築などを学ぶ予備校生そして大学生と、経済社会で「今起こっていること」と、「これからどうすべきか」について話し合った。 　講演会に参加するまで筆者は、日本の経済学者や政治家の多くは「財政支出推進論者」と思っていた。 これまで述べてきたように筆者は （1）　大盤振る舞いする前に、金融や社会の仕組みを直す必要を強調し、 （2）　世界中探しても貸してくれる人がいない時に、中央銀行に引き受けさせても行うような大借金を国はするべきではない、 （3）　使途を十分吟味せず、返済計画もなく、目標さえ持たない支出は愚の骨頂、 （4）　経済の回復に最も必要なのはイノベーション（翻って腐った産業や企業に防腐剤を入れるような資金投入はするべきではない）、 という意見を持っている。

　バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） パナソニック（旧松下電器産業） 　米ハリウッドの映画・娯楽会社MCMの買収。

　やはり部長は〈あのこと〉を知っている。 「人事のことなんだが」 　声をひそめながら部長の菅原仁志が話し始めたその言葉を聞いて、風間麻美は跳び上がって喜びそうになった。 「新しくできる部署があるらしいんだが、人事から君に白羽の矢が立ったみたいでね」 　わざわざ加藤課長が席を外したタイミングを見計らって自分を呼んだのだ。 「ちょっと変わった場所らしいが、君には向いていると思う」 　向いていようがいまいが、どちらでもよかった。あの課長から逃れられるのなら。本来ならアイツが異動するべきだ。けれど、笑ってしまうほど古い、マンモスのようなこの会社のロジックはわかっている。

　細部へのこだわりは、明らかに日本人の長所です。世界に誇る日本の高品質な製品は、このこだわりの産物でしょう。また、細部へこだわることは、日本文化や美意識の神髄の1つでもあります。ただ、細部に神経質になりすぎると、「木を見て森を見ず」どころか、木の葉しか見えていないことになりかねません。おおらかさや大胆さも、発展のためには大切な要素です。 　My father was a banker. While I was still in school, he would often share with me, with a touch of pride and nostalgia, his stories as a young banker. When his bank branch offices closed the shutters for the day, all the bankers and staff would gather to count the cash to check the day’s balance. If that balance was off by as little as 1 yen, the entire branch would stay, and recount the money to reconcile the difference. I thought the last thing that I wanted to be when I grew up was a banker. 　After growing up in the US, I returned Japan. As a part-time job, I taught conversational English to a couple of university students. After the English session, we would drink beer and chat (in Japanese), and their father would occasionally join. He was a banker. With a red happy face, he would ask me, “Do you know what kind of people gets promoted to the top at a Japanese bank?” 　I thought, well, probably making lots of new loans and being profitable. His answer took me by surprise. “Those guys that managed not to make any mistakes,” he said. I stared back at him with a blank expression. I did not know what to make of his answer. I was still fresh out of school from the US. I did not know a lot of things, but one thing I definitely knew. I did not want to be a banker. 従来の仕事を保守するだけではダメ 　銀行での仕事に魅力を感じていなかった私ですが、数年後、気づいていたら金融業界で働いていました。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 1997年12月15日号より 医療費抑制の逆風を受けながら業績好調の武田薬品工業。 牽引役は社内改革に大ナタを振るう創業家の三男坊だ。 創業200年を超える伝統にとらわれず、国際化に邁進する。 売り上げ世界10位以内を目標に掲げるが、競争力はまだまだ。 病を克服し、持ち前の剛腕で「第2の創業」を達成できるか。