今回のコラムはまず、ちょっとしたテストから。次の10の質問に答えてみてください。 　いかがですか？　あなたは「YES」にいくつチェックがついたでしょうか。 失敗している人は、なぜ失敗しているのか？ 　成功している会社はなぜ成功しているか。 　成功するようにやっているからだ。 　失敗している会社はなぜ失敗しているか。 　失敗するようにやっているからだ。 　「なにをそんな当たり前のことを」と思われましたか？　いやいや、聞き流す前にもう一度かみ締めてみてください。これは、故・松下幸之助氏の言葉です。 　正しいことをやれば自ずと正しい結果が出る。一方で、間違ったことをやれば必ず間違った結果が出る上に引いた“経営の神様”の言葉はごくシンプルなものですが、普遍の真理を突いた名言と言えるでしょう。

　上場企業が発表した2009年3月期の決算を見ていると、大幅な赤字に転落する事例が相次いでいます。世界経済が急速に落ち込み、まさにゼロからの再出発を迫られていると言っていいでしょう。このどん底の状態からいかに新しい展望を描き、真の再生を遂げることができるのか。今まさに、日本企業の力量が問われています。 　まず最初に触れておきたいのは、戦後の日本を世界の経済大国に押し上げた原動力は何だったのか、ということです。戦後の日本は、まさに一面の焼け野原からの再出発でした。それが数十年で経済大国にのし上がっていった力は何かと問われれば、私は迷うことなく「人」だと断言します。日本国民の一人ひとりが復興を目指して頑張り、皆が力を合わせて無我夢中で働いたからこそ、世界に冠たる経済の大国になることができたのです。

　2004年4月、社長に呼び出しを受け、6月末以降JTグループのCFOとして、財務機能全体を率いるよう言い渡されました。門外漢である私がCFOになることに、躊躇や不安が無かったと言えば嘘になります。しかし、共に財務部門の変革に協力してくれた経理部長や財務部長の存在、そして、何よりも財務企画部の優れた次長たちといった仲間に恵まれたことが、その不安を一掃してくれました。一方、引き続き、全社BD (Business Development)ヘッドとしての仕事も兼務することになり、ギャラハー社買収検討を同時に進めたのです。 　この内示を受け最初に思い立ったことは、「CFOのミッションをつくろう」ということでした。

　世界経済危機で一気に冷え込んだ日本の消費。住宅メーカー、自動車販売店、百貨店などの販売不振が連日、メディアで報じられている。 　だが、消費低迷の理由は景気の悪化ばかりではない。「日経ビジネス」が4月に実施した読者アンケートでは、消費の飽和やそれに伴うモノ離れの実態が明らかになった。 　今回は日経ビジネス誌2009年5月25日号特集「物欲消滅 『買わない消費者』はこう攻めよ」の連動企画として、特に住宅に対する読者のアンケート結果から新たなニーズを考える。また新たな賃貸ビジネスについても紹介していく。 　住宅業界で注目を集めている「コレクティブハウス」という、新たな形態の賃貸住宅をご存じだろうか。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 1999年10月25日号より 連結予想の赤字転落で、就任4年目にして大きな試練を迎えた。 分社化、不採算事業の切り離しなど一連の改革で一定の評価。 米国流の経営手法のモノ真似ではなく、東芝流を目指す。 提携交渉などでは、粘り強さを発揮し、自らが先頭に立って動く。 成長ビジョンを確立するためにも、一層の改革へと挑戦を続ける。

　新型インフルエンザの国内感染が急拡大している。企業の従業員にも感染者が出たことで、慌てて対策に乗り出したところも多い。だが対応は付け焼き刃。危機がどういう状況になったら営業停止まで踏み切るのか、緊急事態を想定した事業継続計画（BCP）の不備が露呈した格好だ。 目立つ場当たりの対応 　神戸市でインフルエンザの検査キットを製造するシスメックス。海外で感染が広がり始めた4月下旬、日本が感染地域になった場合の対策を練り始めた。5月7日には、感染が広がった場合でも継続する「重要業務」を決定、その他の業務を縮小する計画を立てようとしていた。ところがその矢先、神戸で感染者が確認される。日曜日に緊急会議を開き、体調不良を訴えている社員に対し自宅待機を命じる事などを決めた。

　成敗の尺度として、お金儲けができたかどうかは、分かりやすいものです。ただ、お金を儲けたからといって成功したと単純に言えるのでしょうか。また、投資とはお金儲けだけが目的なのでしょうか。それとも、もっと多次元的なものなのでしょうか。 　Success is often measured by numbers. When we were young, our test scores dictated our success in school. When we got older and entered the workforce, our measure of success were often the number representing production units, number of goods sold, or even the number of subordinates working for us. Of course, for many people, the number in their bank account measured their sense of success. 　We like rankings. So ranking of profitability industry, company or individuals often finds keen interest from the general public. We generally think that if we just made more money than we do now, certainly, we will feel more sense of success. Money is easy to count, but is often difficult to obtain. In that sense, it is a perfect measure of success. 　But, Eiichi Shibusawa thought a bit differently. “Because they do not realize the real substance of life, they focus on the financial treasure which, in fact, is just merely the wine sediment.” To Eiichi, money was not even the “fruits” of labor. Rather it was the “sediment” that was left behind the after the good taste of work. 誰もがバブルの誘惑から逃れられない 　バブルは、なぜ繰り返すのでしょうか。

　バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） パナソニック（旧松下電器産業） 　米ハリウッドの映画・娯楽会社MCMの買収。

　帆船は、真正面から風が吹いたら押し戻されて逆戻りするしかないのか？　もちろんそんなことはない。だったら、歴史は別の進み方をしただろうし、大航海時代など訪れなかったかもしれない。逆風には「間切り」で立ち向かうことができる。ただし、追い風と異なり、船長、船員たちの上手下手がはっきり現れる。荒天強風の中、風上へと進みゆく企業の戦略を紹介する 　金融危機以降、不動産業界には猛烈な逆風が吹き付けている。だが、アゲンストの中、安定的に利益を出している不動産ベンチャーがあった。それは、大証ヘラクレスに上場しているスター・マイカ。売上高140億円、営業利益で16億円（2008年11月期）ほどの新興企業に過ぎないが、2009年11月期の第1四半期には2億5100万円の営業利益を確保。

　「出張自粛により、お伺いできなくなりました」 　昨日、打ち合わせを予定していたお客様から、こんな連絡が来た。社員の新型インフルエンザ感染を防ぐために、出張が自粛となったのだ。首都圏でも新型インフルエンザの感染者が確認されたので、企業の社員感染対策は、さらに進むだろう。 　万が一社員が感染すると社内に広がり、欠勤者が続出、業務が停滞する。さらに今回の場合、別の意味で怖いのが「社内に新型インフルエンザ感染者が出た」ということによる風評被害だ。社員が感染すると、企業は大きなイメージダウンになりかねない。 　しかし今、大切なことは、目の前の現状だけを見て「過剰反応する」ことでも、「安心する」ことでもなく、この経験を生かして次への体制を備えることではないだろうか。