秦　この連載では「ダイバーシティー・マーケティング」をコンセプトに、様々な企業の取り組みを伺い、今後、市場やマーケティング戦略にどのような変化が起こっていくかを考えていきたいと思っております。 日本コカ・コーラ　インターラクティブマーケティング統括部長の江端浩人氏（写真：雨宮秀也　以下同） 　今回は、日本コカ・コーラインターラクティブマーケティング統括部長の江端浩人さんに、同社が捉えている消費者の変化、マーケティング戦略の変化、特に携帯電話（以下、ケータイ）などのデジタルメディアを活用したマーケティングの積極的な取り組みについて伺っていきたいと思います。そして、それらが実際のビジネスにどんなインパクトを与えたのか。

　バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） 東芝 　日立製作所と並ぶ日本の総合電機の雄、東芝。

　シャープや京セラなど日本の太陽電池パネルメーカーの世界シェアが急速に低下している。2004年には日本メーカーが世界シェアの50％超を占めていたが、2008年にはそれが4分の1以下まで落ち込んだ。しかし、今の太陽電池市場は混迷期にある。100年に1度とも言われる経済危機の最中にあり、太陽電池に関する補助政策の変わり目でもある。 　太陽電池市場が再び成長軌道に乗った際に、日本勢は輝きを取り戻せるのか。その命運を握るのは、既存の大手パネルメーカーだけではない。このコラムでは、日経ビジネス誌2009年6月8日号特集「決戦前夜　太陽電池」の連動企画として、太陽電池産業の隠れた主役となった企業を数回にわたって紹介していく。

　携帯電話の価格競争の代名詞だった「ゼロ円」が、今度はパソコン用のプリンターにも波及する。 　台風の目となるのは、日本ヒューレット・パッカード（HP）。主に法人ユーザーを対象にしたインクジェットプリンターの「初期導入費0円プログラム」を、7月中にも開始することを明らかにしたのだ。 　インクジェットプリンターの国内市場で“万年3位”にとどまる日本HPは、「ゼロ円プリンター」の投入で、キヤノンとセイコーエプソンの2強を追撃する。 毎月のインク代で収益 　ゼロ円プリンターの仕組みはこうだ。日本HPは、今年4月に販売開始した「HP Officejet Pro」シリーズ2機種を対象に、複数台を導入するユーザーに本体を無償で提供する。

　今週の当番のセガワです。皆様、いつも日経ビジネスオンラインをご愛読いただきまことにありがとうございます。 　今日も昨日に引き続きブレイキングビュー以外の話題を1つ。日経ビジネスオンラインでは、大きなトピックスに合わせて特集記事を編成してます。先週はGMのチャプターイレブン申請にあわせて「崩落するビックスリー」という特集を組みました。チェックしましたか？私も変貌してしまった米国自動車メーカーの姿を興味深く読んでます。 　本日もビジネスウィークの翻訳記事でGM関連の記事があがってますので、ご覧下さい。 BusinessWeek 2009年6月10日（水） GM退職者が直面する不確実な未来 米ゼネラル・モーターズ（GM）を退職した50万人近い年金生活者の間で、年金と医療保険給付に対する将来への不安が広がっている。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 2001年7月2日号より 中古車買い取り専門という新しいビジネスモデルを創案、 東証2部に会社設立からの史上最短記録で上場した。 中古車ビジネスを世間から認知されるものにしたいと意気込む。 衛星を使ったオンラインの中古車販売システムにも進出、 自動車の流通システムに旋風を巻き起こしている。 ＝文中敬称略（熊野 信一郎） 　今年3月に開かれた、中古車買い取り専門店のガリバーインターナショナルの就職説明会。

　マキャベリの『君主論』によれば、君主は、好かれ過ぎてはいけないが、嫌われても当然だめで、畏（おそ）れられる必要がある、そうです。 　以前、ある経営コンサルタントの方とお会いしたとき、「成功する経営者の条件は、怖くて優しいこと」とおっしゃっていました。 　マキャベリも、このコンサルタントの方も、本質的には同じことを言っている気がします。要するに、リーダーは“適度な緊張感”を場に作れるようでなければいけないのです。張りつめた空気を与え続けてもだめだし、ゆるい雰囲気でなあなあに陥ってもだめ。 　適度な緊張感があってこそ、メンバーに集中力が生まれるでしょうし、目標達成意識が高まるでしょうし、成長へのドライブもかかるのでしょう。

　バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） 東芝 　日立製作所と並ぶ日本の総合電機の雄、東芝。