中国政府が地方政府に対し、政府調達で自国製品を優先して購入することを通知した「バイ・チャイニーズ」の動きに対し、米国やEU（欧州連合）、日本などの先進国が神経を尖らせている。 　事の発端は、6月上旬に中国の国家発展改革委員会など（政府の9部門）が出した通達だ。中国政府は目下、総額で4兆元（約58兆円）を投じる景気刺激策を軸に各地で大型の投資プロジェクトを進めている。通達は、この景気刺激策に関連した調達で中国製品の優先的購入を義務づけるものだ。 　これに対して、欧州委員会や日本政府が事実関係の調査に乗り出すなど、国際社会の反応も速かった。さらに6月23日には米国とEUがレアメタル（希少金属）類の輸出制限措置に対して中国をWTO（世界貿易機関）に提訴。

　1909年の夏。太平洋上で夕食を終えた渋沢栄一は「ミネソタ号」のデッキに上った。厳夏の太陽から逃れた海の夜風は涼しかった。海から視線を上げた栄一は、北極星を見つけた。「ほう…」。北極星は、7年前に初めて渡米した時も同じところにあった。 　今回の団体は前回より大人数だ。栄一を団長とする「渡米実業団」のメンバーは、東京、横浜、京都、大阪、神戸（その後、名古屋が合流する）の実業家。婦人や付き人なども同行し、全員で51名の民間人が3カ月をかけて、シアトルからワシントンへと米国大陸を横断し、またサンフランシスコへと戻り、ハワイ経由で帰国する。53都市を訪れることになり、ウイリアム・タフト大統領や発明王のトーマス・エジソンなど各界の有識者と面談し、交流を深めた。

　今回の金融危機・景気悪化と比較されることの多い1929年以降の大恐慌。皮肉なことに、これを的確に乗り切り、勝ち残り組として優位なポジションに立った企業の代表格が、米ゼネラル・モーターズ（GM）と米クライスラーだった。 　大恐慌前の25年時点では、米国の自動車市場では米フォード・モーターが40％のシェアを持ち、ダントツの企業の座にあった。2位のGMが20％だったので、その2倍ということになる。創業間もないクライスラーは、その他多数の中小メーカー同様、2強を仰ぎ見る「残りの40％のほんの一部」という位置にあった。 　この2強プラス弱小メーカー多数という市場構造は、その後、大恐慌を経て大きく変化する。

経営とは、つまるところ体の問題である。 　ぎりぎりの状況下での判断、分刻みでの感情の切り替え、そして土壇場での振る舞い。土気色のリーダーにそれがこなせるだろうか。すべて、健康な体が土台 にあってのことだ。だが、リーダーは忙しい。体調に顧慮する余裕などあるのだろうか？　実は逆だ。リーダーが不健康な状態に陥る組織は、内部に重大な問題 を抱えている。言い換えれば、健全な判断をリーダーが下せる組織は、優れた経営システムを持っている、と言っていい（もちろんこれは、リーダーが部下に全 てを押しつけて安楽に暮らすという馬鹿げた話ではない。そんな組織はモラルハザードを起こし、すぐ崩壊する）。 　日々激務をこなしつつ、自らの体をマネジメントし、それを組織全体の健全さに結びつける工夫を、40代を中心とした若手経営者たちに聞いてみよう。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 2003年4月21日号より ゴッホの絵画を落札し、全国に名を轟かせた絵画収集家。 建材メーカーを父と創業、1部上場企業にまで育てた。 企業経営も絵画収集も、運に任せない先見の明を身上とする。 ＝文中敬称略（廣松 隆志） 中本 利夫（なかもと・としお）氏 1929年5月広島県生まれ、73歳。

　京都の老舗かばんメーカー「一澤帆布工業」を舞台にした相続問題が、決着に向けて大きく動き出した。6月23日に開催された最高裁判所第3小法廷（藤田宙靖裁判長）で、故一澤信夫氏が所有していた同社株の相続権が長男にないことが確定したのだ。 　一澤帆布の創業は1905年。帆布と呼ばれる丈夫な布で製造されたかばんは耐久性とシンプルなデザインが特徴だ。幅広い世代から支持され、「一澤帆布」の名は全国に知れ渡った。 　転機を迎えたのは、3代目の社長であった信夫氏が死去した2001年3月。年間売り上げが10億円を超える人気店の相続を巡り、長男と三男が激しく対立する遺産争いに発展した。 2通あった遺言書 一澤帆布工業株の相続権がないことが確定した長男の一澤信太郎氏　（写真：永野 一晃） 画像のクリックで拡大表示 　京都の老舗ブランド店で起きた“お家騒動”ということで、テレビのワイドショーや週刊誌などでもたびたび取り上げられた。

　女性が元気と言われ、活用が語られて久しい。 にもかかわらず、御社の収益が苦しい理由は何か。どうして儲けられないのか。 　必要なのは、従来のやり方（ここでは「男性型」）の中に女性を取り込むのではなく、男性型モデルを外部から見直す、いわば「非・男性型視点」なのではないか？ 　そんな問題意識から、経済・企業・人間関係の「諸問題」に仮説を立ててみます。語り合うのは鋭い非・男性目線でビジネスパーソンを支え続けている渋井真帆さんと、ビジネス現場に取材を重ね、かつ男性目線の論客と当サイトでやりあってきた清野由美さん。アシスタントは当編集部の自称おばさん型男性編集者、Yが務めます。 　いわずもがなと思いますが、ここでいう「男性」「女性」は、性別そのものを指すわけでも、世の中の男女一人残らずを指して例外なくこうだ、などといった子供っぽい理解で使うわけでもありません。

　バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） 東芝 　日立製作所と並ぶ日本の総合電機の雄、東芝。

先行きが見通しにくい2009年。困難な時代には新しいリーダー像が生まれるはずだ。これまでも企業経営や政治に新しい時代を切り開いたリーダーがいた。そんな時代のリーダーを日経ビジネスが描いた当時の記事で振り返る。 （注）記事中の役職、略歴は掲載当時のものです。 ＊　＊　＊ 2003年4月14日号より 「夢を持て。応援するから」と、社員にも子供にも呼びかける。 治らないと診断された右足をリハビリした経験が大きな自信になった。 高級子供服ブランドを確立した今でも、飾らない“親父”であり続ける。 ＝文中敬称略（大屋 奈緒子） 　2002年12月に東京武道館で行われた全日本卓球選手権。

　バブル崩壊後、日本企業は好むと好まざるとにかかわらず、大きな「変革」を余儀なくされた。金融部門の痛みは、日本企業の成長を支えた間接金融の縮小、株式の持ち合いの解消を迫り、急速に進展したグローバル化は終身雇用、年功序列の終焉をもたらした。その中で問われたのは企業の変革能力である。劇的に変化する外部環境にどう対応し、組織をどう変えていくのか。それに成功した企業もあれば、依然として対応し切れない企業もある。企業が「失われた15年」をどう生きたのか。1991年以降、「日経ビジネス」で取り上げた日本の代表的な企業の記事を「会社の履歴書」として取り上げる。 （文中の肩書き、名称などは掲載当時のままです） 東芝 　日立製作所と並ぶ日本の総合電機の雄、東芝。