日経ビジネスオンラインでは10月20日（火）より、10回にわたり「COLD JAPAN（コールド・ジャパン）〜クール？　コールドな日本産業の処方箋」をおくる。 　新たな政権を迎え、気分も新たに成長を進めようとしているニッポン。しかし、一方で、停滞する国内市場のもと喘いでいる企業も多く景気の先行きが不安視されている。「クール＝カッコいい」ジャパンと呼んでいるわりには、内情は冷え切っており、なにか新しい世界との関係や突出したビジネスを誰もが渇望してやまない状況となっているようだ。 　本連載では、最新の事例やケース＝症例を豊富に取り上げながら、「巣ごもり」「ガラパゴス」などと揶揄される「コールド」なニッポンの現状を理論的な切り口で分析、《コールド・ジャパン》脱却と新たな成長のための「処方箋」を提言していく。

前回までのあらすじ 12年ぶりに大日本鉄鋼に戻った旭山隆児（あさひやまりゅうじ）の新部署、第三企画室の出社禁止期間が明けた。風間麻美（かざまあさみ）と楠原弘毅（くすはらこうき）の話を元にビジネスモデルの検証を始めた3人。本社管理部の日枝に呼び出された旭山は、大日本鉄鋼の危機を打ち明けられる。そこで旭山が下した判断は、驚くべきものだった。 「クレジットカードつくれますかねえ」 画像のクリックで拡大表示 　第三企画室が別会社になって、自分たちは大日本鉄鋼の社員ではなくなる。 　弘毅くんはそのことに少し抵抗があるみたいだ。 　無理もない。一流大学を出て、伝統ある世界企業であるはずの製鉄会社に就職したはずだというのに、組織図に載らない、髪の毛の赤い上司のいる、わけのわからない第三企画室などという部署に配属され、と思ったら、それがそのままいきなり従業員3人の零細企業になってしまうのだ。

出品会社数が108社と過去最少の参加企業で開催される「東京モーターショー」。業績の悪化から海外勢が出品する意味を問い直している。試乗会の機会を増やすなど、「見る」から「触れる」ショーへの転換を志向するが…。 　「今年の東京モーターショーは異常事態に陥っている」──。 　東京モーターショーを主催する日本自動車工業会（自工会）の岡雅夫モーターショー室長は、こう肩を落とす。10月23日から13日間にわたって開催される「第41回東京モーターショー2009」は、米デトロイトで開催される「北米モーターショー」などと並ぶ国際的なイベント。だが参加企業は前回の2007年に比べ半数以下にとどまる。2年前は世界各国から517台のクルマが一堂に集ったが、今回はわずか270台の出品。

　景気低迷で消費者の低価格志向が強くなっていく中で、小売業はディスカウント傾向を強くしている。リーマンショック後、売り上げが低迷している小売業は、ディスカウントすることによって売り上げを増やそうとしているのである。 　しかし、その結果は悲惨である。ディスカウントにより売上数量は増えたが、商品単価が下がり、売上金額は伸びなかった。ディスカウントしたので、売値から仕入値を差し引いた粗利額が減少し、売上数量が増えたので作業が増加し、経費が削減できず、大幅な減益になる小売業が続出している。 　ディスカウントにより一時的に少し売り上げが伸びた小売業あったが、ここへ来て多くの小売業の売り上げが低下傾向になってきている。

　生産現場で使われる工作機械を含め、ロボット開発で先行する日本。しかし、産業構造の転換や少子高齢化でロボット需要に変化が起きようとしている。ロボットメーカー各社は、生き残りをかけて新しい製品作りに一斉に走り出した。 　さらなる需要を生み出すため、ロボットメーカーは開発、生産、営業のスタイルを変化させ始めた。新しいロボット作りはロボットメーカーの経営を変革する。そして新たに生み出されたロボットは顧客企業の経営、さらには社会を変えていこうとしている。 　産業用ロボット大手として知られる安川電機。福岡県北九州市にある本社工場の大きな建屋の隣に、「第5工場」と呼ばれる関係者以外立ち入り禁止の小さな施設がある。

　「日本で誕生した新政権（鳩山由紀夫政権）は、生活者重視の政策で人気が高いと聞いています。新政権が日本人の生活を重視するのは当然ですが、外国人の受け入れに関しては、長期的な戦略を持って大胆な改革を望みたい」 　そう鳩山政権への期待を口にするのは、アジア最大の求人情報サイト「ジョブストリート」創業者で、最高経営責任者（CEO）を務める中国系マレーシア人、マーク・チャン氏（44歳）だ。 　高校卒業後に米国のマサチューセッツ工科大学（MIT）に留学し、同大学院に進学して機械工学の修士号を取得したチャン氏は、1995年にジョブストリートを起業、現在はシンガポールで経営の指揮を執る。 　ジョブストリートは現在、シンガポール、タイ、フィリピンなど東南アジア各国に香港、台湾を加えた計9カ国で事業を展開。

　前回、リーダーの役割として「変化を起こすこと」を挙げました。米ゼネラル・エレクトリック（GE）は、サスティナブルグロース（持続可能な成長）を非常に重要視しています。これが何によってもたらされるのかというと、決してベストウェイの繰り返しではなく、常に革新によってなされていくと考えています。チェンジが大事なのです。 　具体的な話としては、2001年にジャック・ウェルチがジェフ・イメルトを次のCEO（最高経営責任者）に選んだことです。その理由は、「最後に残った3人の中で、彼が一番変革を起こす素質を持っているから」だったのではないかと、私は思っています。 日本人として初めて、米GEのコーポレート・オフィサー（本社役員）となった藤森義明氏（写真：村田 和聡　以下同） 　現実に彼がCEOに選ばれてから、世界は大きく変わりました。

　1980年代の終わりから90年代の初めにかけて、バブルがはじけ、米国企業の圧倒的な競争力を見せつけられ、日本的経営の短所だけが語られるようになり、多くの企業が生き残りをかけて米国式グローバル経営法をこぞって導入した。 　その波の一部が、競争概念の企業内への導入という事であった。競争の導入と言っても日本の企業経営における競争概念は非常に限定的である。 　日本の伝統的な協調を中心とした年功序列制や終身雇用制の全面的な否定ではなく、給与体系のごく一部に業績評価を入れ、給与格差をつけたり、ボーナスの額の多寡を決めたりという程度が大方をしめているようであり、米国のかなり多くの企業で行われているような、年次評価によって年収が何倍から何十倍も異なるような状況を示している訳ではない。

　大企業の四十代サラリーマンがつぶやきました、「出合って良かった…論語」と。中間管理職として多忙な日々を送る身でありながら、ふと立ち止まり、古き言葉と思想に触れてみたら、歳をとっても時代の変化をキャッチアップする向上心があれば、これからも活躍し続ける、そんな気づきと巡り合えたと言うのです。 　A part of Japanese daily life, “jyuku” is a supplementary educational facility that allows individuals to attain a higher level of skill and knowledge. I am one of several lecturers of a management “jyuku,” established by the initiative of the CEO of a major corporation. This “jyuku” was designed as an internal training program for middle management personnel identified by their various business areas as future candidates for senior management positions. 　These middle management professionals are hard working, and have established themselves as specialists in their respective fields. However, the CEO believed that to in order to be successful as senior executives in corporate management, one needs to look beyond the boundaries of his specific area of business. As a senior executive, one needs not only to see and recognize key issues across the entire company, but also need to be sensitive to the complexities of our ever changing world. 　Of course, in order for future executives to be successful, they must focus on the issues, execute feasible solutions, and be accounted for by measurable results. But everything in the real world does not fit this kind of logical, quantifiable models. “How-To” skilled based training programs are not sufficient because our complex world cannot be navigated by following some preset course of actions. 　21世紀の多様な世の中では、前例をモデル化した“ハウツー”が経営に役に立つわけがありません。

（前編から読む） 　日経ビジネスオンラインでは10月20日（火）より、10回にわたり「COLD JAPAN（コールド・ジャパン）〜クール？　コールドな日本産業の処方箋」を送る。 　新たな政権を迎え、気分も新たに成長を進めようとしているニッポン。しかし、一方で、停滞する国内市場のもと喘いでいる企業も多く景気の先行きが不安視されている。「クール＝カッコいい」ジャパンと呼んでいるわりには、内情は冷え切っており、なにか新しい世界との関係や突出したビジネスを誰もが渇望してやまない状況となっているようだ。 　本連載では、最新の事例やケース＝症例を豊富に取り上げながら、「巣ごもり」「ガラパゴス」などと揶揄される「コールド」なニッポンの現状を理論的な切り口で分析、《コールド・ジャパン》脱却と新たな成長のための「処方箋」を提言していく。