都内某所のダイニングカフェ。 　「理恵、遅いなぁ・・・」。カウンターでネットブックを開いていた藤野香織は、思わずつぶやいた。が、左隣に座っている中津川あやは全く気づかなかったようで、「マスター、この新作パスタ、隠し味は何？」と話しかけている。 　マスターは問いには答えず、微笑みながら入り口に目をやった。「最後のエンジェルがご到着のようだよ」。 　「会社を出ようと思ったら、電話がかかってきて・・・」と、いつものように言い訳しながら慌しく駆け込んできた榊理恵は、いつものように香織の右隣に腰を下ろした。 　香織、理恵、あやの3人は、通販企業に勤めるビジネスウーマン。香織は大手量販店でバイヤーの経験を持つ。

　会員登録数1425万人、動画総数326万本。産声から3年目にして、国民的動画サイトに成長した「ニコニコ動画」。動画の上を流れるコメント機能で視聴者の一体感を演出する仕組みは、独自の世界観を醸成し、それが人気の源泉となっている。 ニコニコ動画で発表された楽曲「メルト」は520万回を超える再生。同曲を含むCDはオリコン初登場4位となった。動画の特定部分で視聴者が一斉に同じコメントを入れる「段幕」は、ニコ動の1つの文化となっている 画像のクリックで拡大表示 　自作の楽曲やアニメ、ダンスなど創作の発表の場としても活用されており、ニコニコ動画から火が付いてメジャーになる作品やアーティストは少なくない。

冬のボーナスの2ケタ減で、個人消費は冷え込みが避けられない。「自宅向けのお買い得お歳暮」「1人で楽しむホテルでのクリスマス」。“常識”を覆す商品を繰り出して、各社は需要創出に努めるが…。 　この冬のボーナスは昨年と比べて13.8％も減るーー。そんな衝撃的な予想が出た。ボーナスのマイナスは2年ぶりで、しかも過去最大の減少幅だ。1人当たりの支給額は40万円を割り込み、36万6000円にまで減るという。 　みずほ証券の土山直樹エコノミストは「個人消費に対する影響は避けられず、エコポイント制度やエコカー減税など景気対策の効果も今後剥落するだろう」と厳しい見通しを示す。 　ただでさえ冷え込んでいる消費者の購買意欲。

　人を統率するプロはいかに自分を統御しているのか。コーチングのトッププロであり、連載コラム『風通しのいい職場づくり』『リーダーシップは磨くもの、磨けるもの』の執筆者としてもおなじみの鈴木義幸氏が、様々な現場で活躍中のリーダーやリーダー論者に「真意」を問う。 　まずご登場くださったのは、早稲田大学ラグビー蹴球部監督の中竹竜二氏だ。中竹氏は前監督の清宮克幸氏から指名され、2006年、新監督に就任した。清宮氏が「カリスマ」と評されたのに対して、中竹氏は自身を「日本一オーラのない監督」と称する。 　選手との接し方も対照的だ。清宮氏がトップダウン的な指示スタイルを貫いたのに対し、選手と徹底的に膝を突きあわせて話し合うのが中竹流。

　九州一円にホームセンターを展開しているハンズマン（宮崎県都城市、大薗誠司社長）。店舗数は9店舗。売上高207億円、営業利益も1億円あまり（2009年6月期のデータ、2010年6月期第1四半期は出店費用の影響で800万円の営業赤字）。ジャスダック市場に上場しているものの、九州以外の知名度はそれほど高くない。中堅に毛が生えた程度のホームセンターである。 　もっとも、その売り場は他を圧倒する迫力だ。テーマパークに迷い込んだような美しい店内、業界他社の数倍に達する圧倒的な商品数、「ロングテール」をリアル店舗で実践しているその戦略。異色の存在であることは間違いない。これからハンズマンの経営を見ていく。

1963年に2代目社長が立ち上げたビール事業は、サントリーの「やってみなはれ」というチャレンジ精神の象徴だ。苦い赤字の歴史を乗り越え、2008年に営業利益約30億円を記録、市場シェアも12.4％で初の業界3位に躍り出た。躍進のきっかけは、「すっきりした味」に嗜好が画一化されていた日本人のビールの飲み方に対する新提案にあった。（文中敬称略） <日経情報ストラテジー 2009年5月号掲載> プロジェクトの概要 　サントリーのビール事業は1963年、2代目社長の故佐治敬三が始めた。同事業への参入を創業者の故鳥井信治郎に伝えた際、「やってみなはれ」と言われた逸話は社外でも有名だ。

■記事の最後に筆者の「特別ライブセミナー」のお知らせがあります。 これまでのあらすじ 　ジェピーを辞めた金子順平は、豊橋にある西郷幸太の会計事務所を訪れ、団達也に会いたいと話した。東京で事務所を開いたものの、開店休業状態にある達也は、西郷に呼ばれてすぐに豊橋に向かった。 　金子は自ら持ち出したロボットの制御プログラムを収めた携帯用ハードディスクを2人の目の前に置いた。夜も寝ずに書いたプログラムを自分のものだと言い張ったが、達也はジェピーに返すべきだと諭した。 　西郷は、達也に日豊自動車を買わないかと持ちかけた。西郷は創業者の日野原五郎が粉飾決算をしていることを知っており、達也はそのことを承知の上で日野原に会おうと考えていた。

　日本では中間流通の効率化が日用雑貨品業界で特異的に進化した。卸がそれを主導したとして、前回のコラムでパルタックとあらたという2大卸の存在に触れた。 　実際、両社に統合された地方卸の経営者たちは捨て身の覚悟で経営判断を下し、サプライチェーンの革新に果敢に挑んだ。 　しかし、それは単に経営者たちに先見の明があり、決断力に優れていたというだけでなく、そうしなければ生き残れないほど追いつめられていたからでもある。 　有り体に言えば、花王への脅威と敵愾心が、地方卸の経営者たちの背中を押し、経営統合、業界再編へと駆り立てたと筆者は理解している。 垂直統合を進めた花王 　花王は1966年に「販社制度」を導入して、事実上のメーカー直販に踏み切っている。

前回までのあらすじ 12年ぶりに大日本鉄鋼に戻った旭山隆児（あさひやまりゅうじ）の新部署、第三企画室の陣容は、風間麻美（かざまあさみ）と楠原弘毅（くすはらこうき）と旭山の総勢3名だ。根城はみなとみらいのマンションの一室。悪化する本社の財政事情を聞いた旭山は、状況を逆手にとり部署の独立を決断する。新会社の名称はオルタナティブ・ゼロと決まった。 　会社を作るのは楽しい。もっと正確にいえば、仕事を作るのが楽しい。 　第三企画室が、株式会社オルタナティブ・ゼロになり、いよいよ書類上も独立した会社になった。否が応でも、みなのテンションが高まっているのがわかった。 画像のクリックで拡大表示 「会社のロゴなんですけど、こんなのどうでしょう」 　弘毅くんがプリントアウトを差し出した。

　排出権取引（排出量取引とも呼ばれる）に対して「現代の免罪符」、「悪をお金で買う」、「欧米金融機関のマネーゲーム」といった反応をする人々が多い。こうした反応の多くは排出権の仕組みに対する先入感や誤解から来ている。また「排出権に頼らず自国の温室効果ガス削減努力をすべき」という主張はもっともだが、排出権取引を全面的に排除するというのであれば疑問符が付く。 排出権取引の現場は苦労話のオンパレード 　そもそも排出権はどこから生じているのか？　 　その多くは、発展途上国における様々な温室効果ガス削減事業によって産み出されている。例を挙げると、中国における風力発電事業、マレーシアにおけるパーム椰子房を利用した発電事業、インドのアンモニア製造プラント改良による蒸気消費量削減事業、ブラジルのゴミ処分場のメタンガス回収・発電事業、韓国の硝酸工場のN2O（亜酸化窒素）破壊事業、ベトナムの油田の随伴ガス回収事業といったプロジェクトだ。