これまでのあらすじ 　日野原工業創業者の日野原五郎は、豊橋で会計事務所を率いる西郷幸太に自らがガンに侵されていることを告げ、会社を安楽死させてほしいと依頼していた。 　細谷真理と2人でMTC（Management and Technology Consulting group）社を立ち上げた団達也は、西郷と一緒に日野原工業のデューデリジェンスを始めた。達也は、日野原工業を買い取って電気自動車の会社に生まれ変わらせようという野心を抱いていた。 　デューデリジェンスの過程で、真理は日野原工業の粗利率が高すぎることに気づいた。西郷の計算によると、15億円が製造原価から一般管理費に振り替えられていた。

前回までのあらすじ 老舗 大日本鉄鋼の3人だけの部署、第三企画室は新会社、オルタナティブ・ゼロとして独立した。旭山隆児（あさひやまりゅうじ）は社長、風間麻美（かざまあさみ）は第三企画室室長、楠原弘毅（くすはらこうき）は次長だ。新規事業として風間が手がける、茅ヶ崎南製作所の案件は佳境に入りつつあった。 　ちょっと気持ちが焦っていた。 　風間さんのプロジェクトは、増資も終わって、順調に動きはじめている……と、少なくともはた目の僕にはそう見える。 画像のクリックで拡大表示 　一週間の出社禁止の期間に、オヤジバンドに巡り会って、そこにビジネスがあるはずだと、社内プレゼンテーションもしたはずの自分のプロジェクトは、まだ何も前に進んでいないのだ。

　儲かっている小売業は、決して規模の大きな企業でない。かつての売り上げ日本一だったダイエーは、利益では日本一にはなれなかった。 　営業利益率で言うと、もっと鮮明である。業態別に営業利益率をランキングすると、規模の大小と利益率の間には相関はなく、むしろ規模の大きい企業が営業利益率が低い傾向になっていることが多い。 　これはメーカーなどの他産業と大きな違いである。メーカーではマーケットシェアが生産効率に影響し、規模が大きな企業ほど利益率も高く、利益額では大きな差がつくことが多いように感じる。小売業はそれがないのである。 顧客満足は規模ではない 　私は、「売り場がお客様に満足されているか」が利益の差になっていると思っている。

　ここ数年、成果主義を否定する議論が活発です。成果主義は本当に悪なのでしょうか。 　最近ではそうした否定論に異議を唱える人も出ていますが、「ではどうすればいいのか」という点では明解な答えを見出せていないのが現状のようです。語り尽くされた感さえある成果主義を巡る議論、現場の悩みを見ると、まだまだ過去のものとすることはできそうにありません。 　そもそも、本来の成果主義とはどんなものでしょうか。ひとことで言えば「組織や社員各々の成果に応じて処遇すること」。つまり「頑張って大きな成果を出した人や組織には、手厚い処遇で報いる」ことを旨とするもので、「やってもやらなくても同じ」という悪平等システムの対極にあるはずです。

三越が募集していた早期希望退職の結果に、流通業界が衝撃を受けた。リーマンショックから1年を経た今も、売り上げは1割以上減少。回復の道筋は見えない。政府がデフレ宣言する中、「1億総中流」の代名詞でもあった百貨店は生き残れるのか。 　「これで伊勢丹による“入植”が進むのだろう」。ある百貨店関係者は三越が実施した早期退職の結果を見て、こうつぶやいた。 　三越伊勢丹ホールディングスは12月1日、三越で募集していた早期希望退職の結果を公表した。退職金を最大で約2000万円上乗せする条件に、三越の従業員約6700人のうち1500人ほどが応募した。来年1月末までに、実に全社員の20％超が会社を去ることになる。

　「日経ビジネス」12月」14日号で「三菱自・プジョーの次はスズキ？」という記事を掲載しています。この記事の締め切り後に、スズキと独フォルクスワーゲンの包括提携の基本契約が成立しました。 　「うちの強みと弱みをちょうど補完できる」。12月9日、独フォルクスワーゲン（VW）との包括提携に向けた基本契約成立の記者会見に臨んだ、スズキの鈴木修会長兼社長は今回の提携についてこう強調した。 　スズキは1981年から2006年まで米ゼネラル・モーターズ（GM）と提携を結び、4輪車合弁事業などに取り組んできた。当時、鈴木会長は「GMはくじら、スズキは蚊」と両社の関係を例えてきた。しかし、経営不振に陥ったGMがスズキ株を売却。

（前回から読む） 　今回から実存する企業の財務諸表を分析していきましょう。まずは日本航空（JAL）の分析です。第1回と第2回のコラムで、会計の初心者が財務分析をする場合は、同業他社比較や期間比較が不可欠だと言いました。JALの競合会社である全日本空輸（ANA）のデータと同業他社比較をしながら期間比較をしてみましょう。まずは損益計算書（PL）からです。 　図1はJALとANAの最近の5年間の売上高を比較したものです。JALは2007年をピークに売上高が下がっています。一方ANAは2009年3月期を除けば、概ね増加傾向にあったことがわかります。 　両社の「営業総利益」を比較してみましょう（図2）。

これまでのあらすじ 　ジェピーのエンジニアだった金子順平は、自分が書いたロボットの制御プログラムの肝心な部分を、親会社であるアメリカの大手電子部品会社UEPC社に渡さなかった。 　しかし、誓約書に同意した以上、プログラムはジェピーのものだと言う団達也に諭され、金子は常務で尊敬する上司であった三沢充を通じ、UEPC社にプログラムを返すことに納得していた。 　ジェピー長野工場に行き、ロボットの構造を調べ上げたつもりになっていたUEPC社生産技術部長のアンソニー・ホワイトは、本国に帰った後、ロボットに設計図通りの精度が出ないことに気づいていた。 　このままでは予定した日までに生産が始められないと焦ったアンソニーは、ジェピー社長のピーター・オルセンに連絡し、開発者の金子と連絡を取って必要なプログラムを送るように言ってほしいと頼んだ。

　先週は「SUSHI」「柔道」といった例をご呈示しながら、何故日本は「デファクト・スタンダード」をとれないまま、海外市場での商機を逃しているのかということについて議論を進めてきました。今回はこういった実例を踏まえた上で、日本企業が取り得る世界戦略を考えてみたいと思います。 　唐突ですが、ここ最近報道等で喧しい「事業仕分け」について、皆さんはどう思われますか？ 戦略の見えない「事業仕分け」 　ノーベル賞受賞者まで巻き込み、かつテレビニュースのややセンセーショナルな映像もこれあり、「事業仕分け」については感情的な対応が目立つような気がします。 　例えば、ノーベル賞受賞者のお歴々が声明を出しています。

　もう数年前のことですが、日本コカ・コーラの関連会社の社長を務めている友人のオフィスへふらりと立ち寄ったところ、社長室の壁に1枚の額がかかっているのが目に留まりました。 　何気なく読み出すうちに、私の体に電流が走りました。人との関わり合いの場で「ナルホド」と参考になる素晴らしいキーワードだったので、その場でコピーを無心して、以後大切に保管しています。 　後で聞いたところによると、それは1923に社長の座に就き、約30年にわたってコカ・コーラ社の経営の采配を振るったロバート・ウッドラフ氏の言葉とのこと。原文は英語ですが、日本語を添えて内容の前半部分をご紹介しましょう。 ■The Most Important Words（最も重要な言葉） 6 words “I admit I made a mistake”（6単語：私が間違ったことを認めます） 5 words “You did a good job”（5単語：君はいい仕事をしたね） 4 words “What is your opinion?”（4単語：あなたのご意見は？） 3 words “If you please ”（3単語：どうぞ） 2 words “Thank you ”（2単語：ありがとう） 1 word “We”（1単語：我々） 人は結局、言ったとおりの自分になる 　私は常々、ビジネスパーソンが使う言葉には「光の言葉」と「影の言葉」とがあると考えています。